【正文】 心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；。流程設(shè)計(jì)案例分析（上）在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場(chǎng)拓展流程，共有六個(gè)流程。這三個(gè)核心流程為上面六個(gè)流程提供支持，因此共有九個(gè)流程構(gòu)成了企業(yè)第一級(jí)的核心流程。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。如圖22所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖?！颈局v重點(diǎn)】下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。在進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營(yíng)流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程/主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。表21 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策；、計(jì)劃、政策；；；；；；；。部署員工隊(duì) 伍；；、兼并和拆分；；；；；。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠(chéng)度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡(jiǎn)稱COPQ）。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過(guò)的部門(mén)和程序。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。流程改善主要有四個(gè)步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施維護(hù)。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。4．實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過(guò)程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。通過(guò)監(jiān)控、反饋結(jié)果，對(duì)優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個(gè)重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。而有專門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無(wú)邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問(wèn)題?！拘牡皿w會(huì)】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）流程設(shè)計(jì)案例分析（下）圖31 流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。通過(guò)一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來(lái)越成熟，工作越來(lái)越順暢，流程越來(lái)越簡(jiǎn)單，成本越來(lái)越低，應(yīng)變能力越來(lái)越強(qiáng)，公司發(fā)展越來(lái)越健康。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。即我們必須明確哪些流程是一級(jí)流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級(jí)流程，屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級(jí)流程。具體包括業(yè)務(wù)操作的過(guò)程、審批過(guò)程、責(zé)任分工。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問(wèn)題。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過(guò)上述步驟找出了流程中存在的問(wèn)題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案?！巴剖健绷鞒淘O(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念流程設(shè)計(jì)有兩種完全不同的設(shè)計(jì)理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。目前幾乎所有國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。圖33 推式流程示例推式流程最大的問(wèn)題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績(jī)效考核也是比較困難的。2．“拉式”流程設(shè)計(jì)理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個(gè)環(huán)節(jié)變成第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒(méi)有改變，惟一改變的就是所有的職能部門(mén)都服從于總裝部門(mén)，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績(jī)效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門(mén)和崗位，部門(mén)和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個(gè)非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。圖35 業(yè)務(wù)和職能部門(mén)關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié)。一旦在此流程中出現(xiàn)了問(wèn)題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門(mén)的責(zé)任。2．工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來(lái)，以供參考。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）企業(yè)的困惑 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？198。 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。正是由于沒(méi)有受到足夠的重視，上述四個(gè)問(wèn)題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門(mén)火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來(lái)，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。通過(guò)拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無(wú)邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門(mén)通過(guò)組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無(wú)邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。組織模型變革的趨勢(shì)隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來(lái)越多，結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來(lái)越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)?！颈局v重點(diǎn)】塔式管理的優(yōu)勢(shì)塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無(wú)是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)：198。 樣樣俱全，自成體系；198。每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：198。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198?？傮w來(lái)看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問(wèn)題，正是這三個(gè)問(wèn)題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無(wú)邊界管理思想。而各個(gè)部門(mén)的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書(shū)上。在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門(mén)之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門(mén)之間的工作界限，采用兩種方法來(lái)連接各個(gè)部門(mén)：一種方法是我們?cè)谇懊鎺字v中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門(mén)的職責(zé)，還必須制定本部門(mén)和相關(guān)部門(mén)之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門(mén)的具體工作和任務(wù)不同，看問(wèn)題的角度也不同，不同部門(mén)之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求：198。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門(mén)的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬(wàn)原來(lái)不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過(guò)程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門(mén)就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。 能夠同時(shí)向多個(gè)方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；198。 改善復(fù)雜性工作的問(wèn)題；198。 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開(kāi)展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)；“3”的功能：“3”向“2” 負(fù)責(zé)，但也向“1”匯報(bào)。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過(guò)程；商場(chǎng)上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。圖45 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比上圖中左邊是一個(gè)三級(jí)結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個(gè)塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對(duì)分公司具有全部的管理權(quán)。即同一個(gè)部門(mén)有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會(huì)帶來(lái)兩點(diǎn)重要的改善：從權(quán)力分布來(lái)看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門(mén)經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門(mén)經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，中部對(duì)其控制力較弱，現(xiàn)在因?yàn)椴块T(mén)事務(wù)還要受到另一個(gè)矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會(huì)大大減少，總部對(duì)各分部門(mén)的控制也大大增強(qiáng)。總體來(lái)看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門(mén)從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放的、與其他部門(mén)相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門(mén)之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)增加。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。也就是說(shuō)垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門(mén)的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門(mén)的形象策劃部門(mén)這個(gè)矩陣部門(mén)負(fù)責(zé)。2．互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過(guò)分工和協(xié)作來(lái)完成項(xiàng)目，部門(mén)之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無(wú)遺。1．矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門(mén)不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷198。 溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事；198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。198。上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。【案例一】圖46 某跨國(guó)公司中國(guó)銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。這很像中國(guó)企業(yè)的寶塔式管理部門(mén)設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。?jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個(gè)億，可見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個(gè)非常重要的因素。圖49 顧客和市場(chǎng)至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)首先我們從企業(yè)面臨的問(wèn)題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。我們仔細(xì)考察了中國(guó)企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對(duì)于不斷國(guó)際化，規(guī)?；l(fā)展的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種模式已經(jīng)越來(lái)越不適用了。同時(shí)為了加深理解，我們用三個(gè)案例對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過(guò)程進(jìn)行了實(shí)際分析?！颈局v重點(diǎn)】矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門(mén)都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開(kāi)業(yè)的