【正文】 加強(qiáng)。主要表現(xiàn)在以下個(gè)方面：四、 中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及巨大差異性，以及各地人才高地戰(zhàn)略的推進(jìn)，使區(qū)域人才需求和人才吸納能力之間矛盾更為突出。 地域壁壘下條塊分割的區(qū)域市場(chǎng)與人才全方位自由流動(dòng)的矛盾。但地域壁壘依然存在，并將人才市場(chǎng)分割成眾多的區(qū)域性市場(chǎng)。 2002年，中國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域化特征更加明顯。人才在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的戰(zhàn)略性地位和日益得到確立，各地政府在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都將人才戰(zhàn)略作為核心要點(diǎn)，紛紛出臺(tái)各種吸引人才的特殊政策，建立人才高地。甚至可以說，正是這些區(qū)域特殊政策的出臺(tái)，使地域壁壘更加嚴(yán)重，區(qū)域之間人才生態(tài)環(huán)境的差距進(jìn)一步加大，區(qū)域間的人才吸引能力的差異更加明顯。應(yīng)該從國家總體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)宏觀人力資源的配置與流動(dòng)問題，國家主要應(yīng)該通過宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、重大投資政策等方面對(duì)人才的流動(dòng)和配置進(jìn)行牽引。同時(shí)要注意集中資源，力爭(zhēng)在某一領(lǐng)域或方向上營造出一個(gè)局部具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的人才生態(tài)環(huán)境，切忌全面開花，使“人才高地”不高，甚至使人才高地變成人才孤地，這樣就很難有效提高人才吸引力。2002年，隨著中國人才市場(chǎng)與世界人才市場(chǎng)的融合，中國人才市場(chǎng)上出現(xiàn)了新的流動(dòng)潮。產(chǎn)生新的流動(dòng)浪潮有內(nèi)外兩個(gè)方面的原因：第一，隨著中國融入世界市場(chǎng)體系，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部也在經(jīng)歷著深刻的組織變革、流程再造和技術(shù)創(chuàng)新等，人員的釋放與吸納成為這一過程的必然結(jié)果，形成人才市場(chǎng)上流動(dòng)的外部推力。通過流動(dòng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，使人才流動(dòng)具有內(nèi)在動(dòng)力。但新的流動(dòng)潮流也引發(fā)了“忠于職業(yè)與忠于企業(yè)”的矛盾。核心人才的流失，不僅使企業(yè)在招聘、培訓(xùn)方面的投入付諸東流，還喪失了與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緊密聯(lián)系的企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能，同時(shí)可能會(huì)帶來客戶的損失和資源的損失。究其原因，還在于許多中國企業(yè)，特別是國有企業(yè)沒有基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要和人才發(fā)展的內(nèi)在需要設(shè)計(jì)合理的人才戰(zhàn)略，沒有建立選人、用人、留人的制度和機(jī)制。此外，企業(yè)對(duì)人才缺乏職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，不能為他們提供足夠的職業(yè)發(fā)展通道，一味通過高薪留住人才，既人為抬高了人才的價(jià)格，導(dǎo)致人才泡沫的形成，又不能從根本上留住人才。 如何解決人才流動(dòng)規(guī)律與人才忠誠于企業(yè)之間的矛盾，規(guī)范人才市場(chǎng)的合理流動(dòng)，這需要企業(yè)與人才兩方面的共同努力。這包括： 忠于職業(yè)并非意味著要拋棄企業(yè)忠誠。應(yīng)該看到，人才頻繁跳槽、漫天要價(jià)等現(xiàn)象，都是人才對(duì)自身價(jià)值缺少理性認(rèn)識(shí)、期望過高的表現(xiàn)，它不僅使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加大，實(shí)際上也使人才本身也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)工作與組織環(huán)境的適應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)的積累不能一蹴而就，過于頻繁的流動(dòng)也不利于個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展。對(duì)人才來講，跳槽是僅僅是抬高價(jià)格的一種手段，在工作中培養(yǎng)核心專長(zhǎng)與能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使自身價(jià)值持續(xù)增值才是根本。 人才信用與人才信用價(jià)值之間的矛盾 人才的價(jià)值由三部分組成：能力價(jià)值、資源價(jià)值和道德價(jià)值。人才的道德不僅有價(jià)值，而且它還是人才資源價(jià)值和能力價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的保證。人才市場(chǎng)上的誠信可以有效的提高交易速度、減少交易成本，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置。2002年，人才市場(chǎng)信用危機(jī)開始引起整個(gè)社會(huì)的普遍關(guān)注。 “假人才、假檔案、假履歷、假鑒定、注水文憑、注水人才”事件在各地頻頻曝光，轟轟烈烈的人才打假運(yùn)動(dòng)透視著中國人才市場(chǎng)的尷尬。 人才在流動(dòng)中由于缺乏道德與自律意識(shí)，由此引起各類勞動(dòng)爭(zhēng)議及知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，此外，經(jīng)理人利用信息不對(duì)稱損害委托人利益，流動(dòng)之中竊取機(jī)密、帶走客戶等行為，都折射出中國人才市場(chǎng)缺乏誠信的現(xiàn)狀。 用人單位與人才雙方互不信任，缺乏承諾，對(duì)契約關(guān)系如同兒戲。 從社會(huì)層面上看，中國傳統(tǒng)社會(huì)價(jià)值觀幾乎被徹底摧毀，新的價(jià)值體系尚未建立，轉(zhuǎn)型時(shí)期人們產(chǎn)生了價(jià)值迷失和信仰危機(jī)，對(duì)他人缺乏信任，對(duì)自我行為缺乏心理約束。 整個(gè)社會(huì)沒有將道德作為衡量人才價(jià)值的要素。企業(yè)與人才之間的關(guān)系基于短期利益，重學(xué)歷、重資歷，忽視人才的道德價(jià)值；人才本身也沒有實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，僅僅認(rèn)識(shí)到知識(shí)和技能的重要性，努力培訓(xùn)自己的知識(shí)和技能，不去塑造職業(yè)精神和職業(yè)道德。 此外，我國人才市場(chǎng)沒有建立起對(duì)人才信用的反饋與驗(yàn)證機(jī)制，對(duì)員工喪失信用、損害單位利益的行為缺乏曝光機(jī)制和輿論約束，使缺乏道德的人才無“后顧之憂”，用人單位面對(duì)人才的道德缺失行為，束手無策。 人才信用與人才價(jià)值的背離，人才市場(chǎng)道德機(jī)制的缺失，從短期來看使用人單位遭受損失，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它制約著人才市場(chǎng)的良性發(fā)展，最終影響著人才的根本利益。從根本上講，信用問題不僅僅涉及道德層面，更是制度建設(shè)與社會(huì)文明建設(shè)的問題。要實(shí)現(xiàn)人才信用與價(jià)值的內(nèi)在統(tǒng)一，理念進(jìn)步的同時(shí)更要提高維護(hù)信用的手段與技術(shù)，完善法制與信息系統(tǒng)，提高中國人才及人才市場(chǎng)誠信的以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化《銷售與市場(chǎng)》2002年第5期（上） 成功的營銷不是基于模式，而是基于能力。它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中。 記 者：中國企業(yè)的終端已顯得越來越沉重?！安町惢笔菢I(yè)內(nèi)人提得較多的一個(gè)字眼，如產(chǎn)品差異化、渠道差異化等。有人提出改變企業(yè)的生活狀態(tài)課題。 彭劍鋒：中國企業(yè)目前面臨著全面的轉(zhuǎn)型，而非單方面的轉(zhuǎn)型。中國企業(yè)已從搶占市場(chǎng)空白的機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)階段，過度到一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)、均衡的狀態(tài)，這就要求企業(yè)從戰(zhàn)略的角度思考營銷問題。現(xiàn)在的營銷不再是把一個(gè)產(chǎn)品做好的問題，而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。 企業(yè)營銷系統(tǒng)的構(gòu)建要同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，甚至包括同企業(yè)的核心價(jià)值體系的對(duì)接。 者：《銷售與市場(chǎng)》目前在連載貴公司高級(jí)咨詢師包正先生關(guān)于深度營銷的系列文章。 彭劍鋒：是這樣的。 華為和大唐電信在1995年規(guī)模大致相當(dāng)，但現(xiàn)在華為是200多億的銷售額、大唐則只有20多億。同樣的道理促成了海爾、TCL的營銷模式。 現(xiàn)在，隨著流通廠商越來越成熟，社會(huì)的信用體系的逐步建立，這就又回到一個(gè)基本問題，就是以影響終端、支配終端來掌握終端。這就是深度營銷的意義。 另外一個(gè)理念，就是整合營銷傳播。應(yīng)該說，這些基于整合營銷傳播理論的基本思想，確實(shí)是中國企業(yè)今天需要提升的東西。 一方面是其思想、理念背離了中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。但中國企業(yè)的分配體系不合理造成最優(yōu)秀的人才不在總部，而在一線，這就導(dǎo)致總部的人天天畫圖表、搞策劃、找外腦，但就是不貼近實(shí)踐。中國不一樣，總部待遇最低，結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部！由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的人去打仗，肯定不會(huì)贏。再就是勞動(dòng)力市場(chǎng)上還沒有發(fā)育出足夠的做營銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。 另一方面是整合營銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威。所謂建立理性權(quán)威，譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須基于兩個(gè)條件：第一客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案，這時(shí)候的銷售員不再是簡(jiǎn)單的銷售員，而必須是工程師加銷售員的復(fù)合型人才；這時(shí)候他又必須要有理性權(quán)威，比如企業(yè)有五個(gè)事業(yè)部，客戶經(jīng)理就要能對(duì)五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合。但問題是他整合的權(quán)力基礎(chǔ)即理性基礎(chǔ)不存在。所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來調(diào)動(dòng)資源，而不是基于權(quán)力。 這里我不妨談?wù)勛约鹤鳛槭謾C(jī)消費(fèi)者的體感。所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎？我說我現(xiàn)在很容易背判它，我如何有忠誠感？雖然中國移動(dòng)提出以客戶為導(dǎo)向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改變，員工的行為沒有改變，光硬件好有什么用？所以說，簡(jiǎn)單的變革如流程再造在中國是進(jìn)行不下去的，不從深層次去改變營銷的最核心問題，營銷只能停留在表面。 還有對(duì)先進(jìn)營銷理論的認(rèn)識(shí)問題。 者：那么這種全面的、深層次的改革問題，在企業(yè)具體體現(xiàn)在什么方面？ 如果這些營銷的深層次問題不能解決，不去內(nèi)生企業(yè)營銷體系的能力，只是簡(jiǎn)單地拉動(dòng)品牌或者擁有終端，都會(huì)走進(jìn)死胡同。 第二點(diǎn)是進(jìn)行系統(tǒng)變革，這涉及到營銷的組織體系，也就是說中國的營銷體制往何處去的問題。所謂做大戶實(shí)是投機(jī)，像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去做投機(jī)生意，再反過來補(bǔ)貼這個(gè)，沒有把營銷作為中國流通商的一項(xiàng)事業(yè)。也所以才有了海爾、TCL這類企業(yè)模式的成功，就是滲透到終端，自建營銷網(wǎng)絡(luò)。[3種模式？] 所以時(shí)代在呼吁流通企業(yè)的事業(yè)心、責(zé)任感與企業(yè)家精神（而不是僅僅做一個(gè)商人）。 今后流通企業(yè)將會(huì)來自三個(gè)方面，一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過來的，如國美、蘇寧；二是從生產(chǎn)廠商剝離出來的（把生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)流通商，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)依附于一個(gè)企業(yè)，肯定死路一條）；第三就是一些大的物流企業(yè)（這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，譬如國外的沃爾瑪、麥德龍等，它們是流通企業(yè)，而已不再是簡(jiǎn)單的零售商，其包括組貨、物流、品牌運(yùn)作等動(dòng)用信息手段的先進(jìn)性，已使它們脫離了簡(jiǎn)單的零售商的范疇）。 只有中國的流通領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營，中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才能從根本上解決。企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關(guān)系問題，我估計(jì)是要建立聯(lián)盟或者定額的關(guān)系。 實(shí)施剝離牽涉到很多方面，我認(rèn)為中國未來會(huì)出現(xiàn)專業(yè)的家庭、家電等按行業(yè)分類的服務(wù)商。 過去中國企業(yè)的營銷有多種組織模式：一是獨(dú)立的銷售利潤(rùn)中心制，像海爾、TCL，上、下幾級(jí)法人，從經(jīng)營部到銷售公司都是獨(dú)立法人，是利潤(rùn)中心，如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣；二是像華為純粹的辦事處形式，因?yàn)槊鎸?duì)大客戶，這時(shí)它是成本中心或費(fèi)用中心；三是模擬利潤(rùn)中心，通過年終返利的方式運(yùn)作。一方面要深入終端，影響終端；另外一方面是要借助于終端，又不能擁有終端。如果是獨(dú)立法人，那它執(zhí)行什么樣的職責(zé)。過去權(quán)力集中在總部，現(xiàn)在市場(chǎng)越來越區(qū)域化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)也越來越區(qū)域化，這時(shí)在一個(gè)區(qū)域里的營銷組織究竟承擔(dān)什么樣的功能，它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關(guān)系？營銷總部和各區(qū)域各自如何定位？按照西方企業(yè)的營銷組織的發(fā)展，區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部，即從一個(gè)銷售體系轉(zhuǎn)為區(qū)域事業(yè)部，它甚至可以在當(dāng)?shù)亟M貨。另外還有總部?jī)?nèi)部營銷職能之間的關(guān)系。 即指在企業(yè)中作營銷的人員要前置，要從營銷人員中產(chǎn)生大批的產(chǎn)品經(jīng)理。另外營銷還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。 而營銷人員要具有戰(zhàn)略意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，同時(shí)又有專業(yè)知識(shí)。 整個(gè)營銷體系能力的提升，如果沒有職業(yè)化的營銷隊(duì)伍，營銷人員不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手，一切都無從談起。如果人的行為方式、理念跟不去，方案是沒辦法推下去的。因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)系統(tǒng)，各部分之間有互動(dòng)的過程，因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個(gè)分層、分類的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系。這就是我們所說的人力資源五套模型：即素質(zhì)模型、職業(yè)化模型、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）模型、中期述職報(bào)告，再到管理者業(yè)績(jī)提升的五套系統(tǒng)。否則，他們干到一定程度會(huì)覺得沒有前途。其實(shí)信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個(gè)基礎(chǔ)，中國企業(yè)為什么是人治的呢？因?yàn)樾畔⑹峭ㄟ^人來傳遞的，而信息會(huì)在傳遞過程中丟失、失真。目前中國企業(yè)的營銷體系存在著信息的嚴(yán)重不對(duì)稱，不是說對(duì)客戶不對(duì)稱，甚至企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、分公司運(yùn)行相互都不知道在干些什么。 但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū)。所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去，徒增了許多負(fù)擔(dān)，提高不了效率。說中國企業(yè)制度成本高，而信息化成本、引入整合營銷傳播的成本更高。 物流是中國營銷體系的一個(gè)黑洞，像目前海爾的價(jià)值鏈再造，都是試圖在用信息系統(tǒng)來提高物流的速度。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時(shí)間、空間范圍內(nèi)都發(fā)生了變化，企業(yè)必須重新思考這些新問題。 第六點(diǎn)是重新認(rèn)識(shí)營銷的定義。中國企業(yè)一直沒有解決研、產(chǎn)、銷的脫節(jié)問題，一直找不到一個(gè)組織方式來解決產(chǎn)、銷之間的脫節(jié)。 這涉及到整個(gè)企業(yè)的組織體系的變革、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合問題。整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)的效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn)；第二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的協(xié)調(diào)問題。企業(yè)要進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的企業(yè)內(nèi)部合作，即矩陣合作或網(wǎng)絡(luò)式合作，產(chǎn)品經(jīng)理制要打通，找到點(diǎn)，在線上縮短流程時(shí)間，通過有效方式整合資源，通過全方位系統(tǒng)整合來提高系統(tǒng)效率。 第七點(diǎn)是價(jià)值鏈的外部整合。這涉及企業(yè)的營銷模式問題。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)還是滿足客戶需求，還是爭(zhēng)奪客戶，這是營銷學(xué)的最基本的命題。所以，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需要整合，要正確認(rèn)識(shí)你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置，在營銷上跟哪些企業(yè)是競(jìng)合關(guān)系，跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系。中國企業(yè)的成長(zhǎng)模式前20年都是一個(gè)內(nèi)成長(zhǎng)，就是靠一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，把一個(gè)產(chǎn)品做大，包括TCL，雖然業(yè)務(wù)范圍很廣，其實(shí)說白了還是一個(gè)彩電企業(yè)，它不是一個(gè)真正意義上的多元化企業(yè)。中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化，一定要運(yùn)用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域，以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。未來的整合，外國資本進(jìn)入中國最大的威脅就是運(yùn)用資本的杠桿整合國內(nèi)企業(yè)，以符合其整體戰(zhàn)略，就像達(dá)能收購樂百氏與娃哈哈，不允許互相打，打得沒利潤(rùn)，要求你要么區(qū)隔市場(chǎng)，要么合并，如果這兩條達(dá)不到，那么何伯權(quán)就下臺(tái)。包括營銷體系的改造，中國企業(yè)要關(guān)注入世后外國資本對(duì)流通領(lǐng)域整合所帶來沖擊。 目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進(jìn)整合營銷傳播。整合營銷傳播雖然在實(shí)施中有挫折，但這是方向，是必由之路。實(shí)際上，中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的。理念太亂了要梳理，成本太高，要提高效率，這是中國企業(yè)營銷的核心問題。否則一個(gè)上面飄，一個(gè)下面爬，是不能產(chǎn)生好效果的。 記如果企業(yè)想往這方面邁進(jìn)，有哪些可操作的方法？ 但為什么會(huì)有這種感覺？是因?yàn)槠髽I(yè)家和管理者的角色發(fā)生了錯(cuò)位。作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，事無巨細(xì)什么都管。作為管理者也不能一天到晚思考老板的事，甚至連員工都在思考老板的問題。這個(gè)工業(yè)文明基本的命題在中國企業(yè)還沒有解決好。而信息要對(duì)稱就要解決計(jì)劃、目標(biāo)、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等一系列問題，這是個(gè)閉合循環(huán)。再次是要基于員工素質(zhì)。這又涉及到第四個(gè)問題，即要建立知識(shí)管理平臺(tái)，要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。第五方面是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型、企業(yè)家要學(xué)會(huì)同空降部隊(duì)打交道，要學(xué)會(huì)同職業(yè)經(jīng)理人打交道。這是現(xiàn)實(shí)，從企業(yè)家來講，是企業(yè)家精神過度[？]，職業(yè)企業(yè)家精神不足；從經(jīng)理人層面講，是業(yè)余經(jīng)理人過剩，職業(yè)