【正文】 形成于企業(yè)的使命陳述，具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內容，企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。指企業(yè)全部生產經營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內）的指導思想，即為企業(yè)生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。二、企業(yè)使命的重要性企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向；企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提；企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。使命陳述的構成要素（九種要素）用戶；產品或服務；市場；技術；對生存、增長和盈利的關切；觀念；自我認知；對公眾形象的關切；對雇員的關心。使命不是設來好看的，而是給企業(yè)上下員工甚至約束企業(yè)的一個經營理念。第三，必須易于理解和便于記憶。一個構思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。核心經營理念界定了企業(yè)基本價值觀念與存在的理由。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內部成員有著內在的價值和重要性。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。生動的未來前景包括兩個部分：一個10年——30年實現(xiàn)的大膽目標，一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述。二、創(chuàng)建企業(yè)愿景在創(chuàng)建愿景之前應對以下幾點進行思考：（1）各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標（2）各部門提出自己認識的愿景（3）共同決定企業(yè)愿景（4）評估愿景（5）取得各部門對愿景的承諾愿景的主要特征：（1）它應當簡單易懂；（2）應當有引吸力；（3）應當有助于建立一整套的標準；（4）應當具有可操作性。企業(yè)目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。（2）建立戰(zhàn)略目標體系的基本要求：全面、詳細、重點突出；先進合理、積極可靠、留有余地；各類別、各部門、崗位的目標可相互制約，但應協(xié)調一致。案例一美敦力：以使命統(tǒng)領公司一切發(fā)展使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。對于醫(yī)療科技領域之外的大多數人而言，美敦力（Medtronic）是個陌生的名字。在業(yè)務領域內，美敦力更是在全球首屈一指，經常被人稱為是“醫(yī)療設備行業(yè)的微軟”。而查閱以往的全球媒體報道，會發(fā)現(xiàn)無論從哪個角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會把其源泉歸因于一個詞：使命?；艚鹚梗˙ill Hawkins）也不例外。巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過。”沉靜儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。巴肯因為自己專業(yè)所長，被妻子工作的醫(yī)院請去兼職，做一些修復精巧醫(yī)療電子設備的工作。赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機會。他們的業(yè)務從修理儀器起家，后來開始代理銷售其它醫(yī)療設備公司的產品，進一步應客戶要求修改和定制產品，從此開始了自己的制造業(yè)務。但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。而此時投資者的出現(xiàn)，對美敦力來說無疑是一個大好消息。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調”做給投資者看的。使命指引方向1960年以后，美敦力進入了飛速發(fā)展時期，發(fā)明一個接著一個，產品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長的領域，如：心血管疾病?，F(xiàn)在我們也在向別的領域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注于慢性疾病領域，致力于減輕病患的慢性痛苦。同很多大公司一樣，自成立以來，美敦力也進行了多次并購來加強自己的優(yōu)勢或進入全新的領域，如：強生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺設備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動脈造影導管及導引技術）、BioMedicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領域）等；還通過并購一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來加強其全球市場?！拔覀冊诠緲I(yè)務調整上是緊扣我們使命的，無論是并購一家公司，還是發(fā)展一項新技術，都要問自己這是否與公司的使命相符合?！苯裉斓拿蓝亓νㄟ^內部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購，已經成功地從一個單一產品的公司轉變?yōu)槎嘣?、國際化的醫(yī)療技術公司。很多大公司發(fā)展時間長了以后就失去了方向。我們不會成為控股投資公司，我們也不會成為大企業(yè)集團，我們不會做我們不懂的業(yè)務，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實踐，因為這是與我們的使命相符合的?！痹倏纯疵蓝亓Φ亩嘣郝孕呐K疾病、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經系統(tǒng)疾病及五官科手術治療等領域。對于使命的專注與執(zhí)著，給美敦力帶來的不是更少，而是更多。然而，很多跨國公司來到中國后，在本土化的過程中會摒棄一些全球通用的人性化做法，冠之以“中國特色”。記者從美敦力員工那里，聽到了這樣一個故事：一個大學生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。到哪里去湊這么一大筆錢？好心的同學們伸出了援助之手，紛紛慷慨解囊。幸好，美敦力知道了這件事，當即決定把這臺起搏器無償捐助給這個清貧學子。以致當記者聽說此事，想找些資料時，竟然沒有任何文字記載！美敦力覺得他們這樣做，只是因為這符合公司“減輕病痛，恢復健康，延長壽命”的使命。在美國，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設備都囊括在醫(yī)療保險范圍內，而中國則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產品。此外，每年美敦力都舉辦或贊助中國和海外相關醫(yī)療學術交流活動，并向急需治療的經濟困難病人捐贈高額的醫(yī)療產品。社會責任對于美敦力來說，也是使命的一部分?；艚鹚孤牭奖究浾叩倪@個問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。美敦力每隔一年進行一次員工調查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。這幾個高百分比，讓見多識廣的咨詢顧問都覺得不可思議！這么高的員工認同率不是僅靠培訓和教育能夠得到的。尊重在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復健康、延長壽命”之外，還有一個非常重要的內容，就是尊重個人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人?；艚鹚菇榻B說：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內具有競爭力，以及有優(yōu)厚的福利制度。公司允許95%以上的常駐美國員工擁有公司股票，有專門的財政計劃小組幫助員工管理財政。除了待遇之外，員工對于企業(yè)使命的認同還來自于企業(yè)管理者的自律。公司高管沒有專用飛機，總經理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠一點。在嚴格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優(yōu)秀管理者。公平在公司發(fā)展順利的時候為員工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產廠要關閉了，因為公司在愛爾蘭有一個同樣的生產廠，所以需要裁掉這個制造部門?！岸覀儾皇恰！蓖瑫r美敦力也幫助員工們尋找新的工作機會。而且有些員工可能會先于我們的計劃離開公司。”事實證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時間決定、沒余地選擇要好得多。美敦力“公平、誠信”的聲譽，就來源于此。而這正是美敦力得天獨厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復健康和延長壽命。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。這增強了他們對公司使命的認同感。美敦力與一般的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡單。他們經常通過各種渠道邀請患者及其家屬來到美敦力，為員工講述自己康復的故事（媒體一般不被邀請參加此類活動）?！敦敻弧冯s志每年評選“美國100家最適于就職的企業(yè)”有8年時間了，美敦力已經入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標?！北葼?。早在20世紀60年代初公司成立早期，美敦力的新產品、新發(fā)明不斷增加，可經營狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點兒破產，這都是由于公司的研發(fā)費用、市場費用和其它運營成本不斷提高的結果。“我們的定價是以市場為基礎的，我們需要在利潤方面取得一個平衡，來保證公司正常運轉并給股東回報，讓我們企業(yè)能夠長久發(fā)展。“從顧客的角度看，我們是市場定價；從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個市場上都獲得了成功?！笆姑屛覀冇泄餐哪繕恕睂τ谶@個問題，美敦力大中華區(qū)總經理徐建球從一個員工的角度給以這樣的解釋：“這個問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來，讓我們擁有共同的理想和目標。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員工進行很好的溝通。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。僅2004年一年，植入患者體內的各種美敦力產品總共達500萬只?；艚鹚拱咽姑扔鳛椤肮镜睦w維”，它已經融進公司的一舉一動之中。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強的生物醫(yī)學工程領域；吸收能夠加強本公司在此領域之能力的人員和設備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領域的發(fā)展；避免進入本公司不能做出獨特而有價值之貢獻的領域。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務周到而著稱。確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。討論題：企業(yè)使命在制定過程中應涵蓋哪些方面？美敦力的企業(yè)使命對企業(yè)的發(fā)展和盈利起到了怎樣的作用？使命和賺取利潤是否矛盾？案例二喬森家具公司的發(fā)展目標喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當的成功，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。一、董事長提出的五年發(fā)展目標1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業(yè)。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的績效。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。二、副總經理對公司發(fā)展目標的質疑公司副總經理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。他心里這樣分析道：第一，項目標太容易了這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二，項目標很不現(xiàn)實在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100%的增長；第三，項目標亦難以實現(xiàn)由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數3%呢?第四，項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產品線都是以木材為主的經營格局。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?分析題：你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式?其利弊如何？假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？第三章 外部環(huán)境分析：機會、威脅與產業(yè)競爭宏觀環(huán)境，顧名思義，包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產業(yè)或企業(yè)的各種因素，它是從大的范圍著眼，處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。影響因素：（1）政治法律因素：政治結構；國家政策、方針；政治形勢；各項法律法規(guī)。（3）社會文化因素：人口因素；受教育水平；生活觀念；風俗習慣；文化傳統(tǒng)。（5）全球化因素：經濟全球化；科技的應用；智力資產；文化價值觀；競爭面貌的改變。特征二、五種競爭力量分析潛在進入者的威脅：進入壁壘；對現(xiàn)有企業(yè)報復的預期?；パa者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業(yè)，兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。獲取競爭對手信息的主要途徑四、產業(yè)驅動力分析定義所謂產業(yè)驅動力是指導致基本的產業(yè)與競爭狀況改變的主要因素，其分析步驟分為兩步：一是識別出各種驅動力；二是分析出這些驅動力給產業(yè)帶來的影響。五、市場結構分析市場結構劃分的標準市場類型的劃分及類型不同市場結構中的企業(yè)對策六、戰(zhàn)略群組分析定義：戰(zhàn)略群組是指產業(yè)內在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。產業(yè)吸引力的大小既是決定產業(yè)競爭激烈程度的主要因素之一，也是決定企業(yè)經營戰(zhàn)略導向的主要因素之一。定性技術：銷售人員估計、管理人員評價、德爾菲法、情景法、頭腦風暴、關鍵事件分析。（2）建立步驟步驟1 列出影響外部環(huán)境的因素步驟2 賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性步驟3 按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為個因素進行評分，范圍為1~4步驟4 將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分步驟5 將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)外部機會與分險的綜合加權評分值對于任一企業(yè)來說。競爭態(tài)勢矩陣（CPM）（1）競爭態(tài)勢矩陣（petitive profile matrix）用于確認企業(yè)的主要競爭者及