【正文】 構(gòu)去傾斜，向業(yè)務(wù)去傾斜，最終都是為了客戶。這種財(cái)務(wù)管理模式的重要標(biāo)志是兩個(gè)：一是財(cái)務(wù)委派制的垂直領(lǐng)導(dǎo)；二是確立了財(cái)務(wù)的資本屬性理念。當(dāng)然，現(xiàn)在委派制的問題，垂直領(lǐng)導(dǎo)的問題還需要強(qiáng)化。有的三級(jí)機(jī)構(gòu)，包括二級(jí)機(jī)構(gòu)跟我講，當(dāng)時(shí)出來的時(shí)候覺得人很好，很可靠，現(xiàn)在感到是一個(gè)重要的薄弱環(huán)節(jié)。有些人我們可以調(diào)整，調(diào)整不一定是壞事，調(diào)整不一定是去監(jiān)督你，他是幫你做事，幫你管控，幫你壓縮成本?？偣九梢粋€(gè)人去，憑什么要跟你作對(duì)呢，大家要明白這些道理。管理模式的不同，一定帶來管理結(jié)果的不同。我們的投入是要獲得回報(bào)，獲得產(chǎn)出。你也不問問自己，假如你是總公司，造成了虧損，造成了一些管理的漏洞，風(fēng)險(xiǎn)的積聚，那總公司在你那里花那么多的投入干什么呢？所以說，財(cái)務(wù)上提出費(fèi)用的資本屬性，是形成財(cái)務(wù)管理模式非常重要的思想之一，財(cái)務(wù)的垂直領(lǐng)導(dǎo)是我們形成的管理優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在還有很多文章沒有做好，真正的管理體系，我覺得還沒有真正完全的形成。我覺得，戰(zhàn)略管理模式有三點(diǎn)很重要，即“高起點(diǎn)、遠(yuǎn)規(guī)劃、細(xì)安排”，這三點(diǎn)是支撐陽(yáng)光形成自己戰(zhàn)略管理模式非常重要的三個(gè)模式。包括我們產(chǎn)險(xiǎn)要實(shí)現(xiàn)品質(zhì)和實(shí)力，怎么實(shí)現(xiàn)？我們的管理、思路、創(chuàng)新都可以支持我們?nèi)?shí)現(xiàn)。這是我們已經(jīng)形成的七個(gè)方面的管理模式創(chuàng)新。一個(gè)是機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)管理模式；一個(gè)是對(duì)人的價(jià)值評(píng)價(jià)管理模式。從成立那年開始，第一年是一個(gè)什么評(píng)價(jià)，你的業(yè)務(wù)的達(dá)成進(jìn)度，賠付率的指標(biāo)，隊(duì)伍成長(zhǎng)的指標(biāo)等等。三年下來處于一個(gè)什么位置是清晰可見的，要進(jìn)入機(jī)構(gòu)建設(shè)和發(fā)展的檔案。特別是對(duì)主要負(fù)責(zé)人的歷史貢獻(xiàn)有一個(gè)很好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。形成價(jià)值管理的人力資源管理模式。比較完整的去看一個(gè)人，克服保險(xiǎn)業(yè)普遍存在的大好大壞的情況。我們要形成一個(gè)科學(xué)的、長(zhǎng)久的，比較客觀公正的對(duì)人的基本評(píng)價(jià)。這就是到今天為止陽(yáng)光已經(jīng)形成的巨大的優(yōu)勢(shì)，這種巨大的優(yōu)勢(shì)是保證我們現(xiàn)在還做得不錯(cuò)的根本。那么離我們的發(fā)展目標(biāo)有很大差距的原因在哪里？根本問題是執(zhí)行力的問題。我們?cè)谒居?xùn)上有一句話，大家要深刻理解這句話的深刻含義：只有強(qiáng)力執(zhí)行，發(fā)展的力量才勢(shì)不可當(dāng)。執(zhí)行力的問題，大家不要僅僅認(rèn)為影響的是管理，它嚴(yán)重影響發(fā)展。從上級(jí)公司獲得的獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)員工的激勵(lì)都會(huì)受到重大的影響。所以，只有強(qiáng)力執(zhí)行，發(fā)展的力量才勢(shì)不可擋。但是今天你再回過頭來看是不是這樣一個(gè)道理，大家看看周邊的一些機(jī)構(gòu)，看看當(dāng)?shù)刈龅帽容^好的同業(yè)是不是這樣。執(zhí)行力的問題是很能說明問題，我舉一個(gè)例子，山東譚超田原來做銀行的，當(dāng)過銀行的行長(zhǎng)，現(xiàn)在做保險(xiǎn)?？偣驹趺凑f他就怎么辦，他管理的結(jié)果就不差。我們分析造成執(zhí)行力差的根本原因是什么，是思想問題。一些人覺得我從80年代就干保險(xiǎn)，并已經(jīng)干保險(xiǎn)幾十年了，覺得自己是行家了。這種思想在作怪，是影響執(zhí)行力最重要的一個(gè)方面。管理的根本和發(fā)展的追求都沒有變過，要變也是一個(gè)強(qiáng)化和細(xì)化的過程，“根本”是沒有變過的。一定是很多本來比較平庸的管理者，變?yōu)閮?yōu)秀的管理者。我到機(jī)構(gòu)有時(shí)候是比較好為難人的。我今天為什么講這個(gè)，三級(jí)機(jī)構(gòu)在某種程度上是我們陽(yáng)光最重要的一級(jí)。今天來了128位三級(jí)機(jī)構(gòu)管理者，你們的保費(fèi)貢獻(xiàn)大概占了三級(jí)機(jī)構(gòu)整個(gè)保費(fèi)的90%左右，所以大家能深刻的理解總公司提出的這些問題，強(qiáng)化執(zhí)行力的問題，我覺得陽(yáng)光就很有希望。二是業(yè)務(wù)不熟，而又不善于學(xué)習(xí)和思考。只有不斷的學(xué)習(xí)和提高才可能跟上發(fā)展的要求。上來了保費(fèi)就有效益，全部都有利潤(rùn)，幾乎100%的業(yè)務(wù)都有利潤(rùn)。而且那時(shí)候?qū)θ说墓芾硪矅?yán)，現(xiàn)在完全不同，市場(chǎng)變了，環(huán)境變了，對(duì)管理的要求變了，那時(shí)候是管理差了也基本上不會(huì)虧，只有遇到大的自然災(zāi)害才會(huì)虧損，正常年景絕不會(huì)虧損。那會(huì)兒就一家，現(xiàn)在幾十家；那會(huì)兒的最低凈費(fèi)是現(xiàn)在的多少倍？那會(huì)兒千分之二、千分之三、千分之五的費(fèi)率，現(xiàn)在是多少呢？所以大家一定不要認(rèn)為重復(fù)過去的那些經(jīng)驗(yàn)就可以。要了解市場(chǎng)到底是什么，就直接去接觸幾個(gè)客戶感受市場(chǎng)是什么，大家的業(yè)務(wù)素質(zhì)是什么，才能夠拿出治理三級(jí)機(jī)構(gòu)的發(fā)展措施?，F(xiàn)在的管理是需要“一把手”方方面面的管理，我們這樣一個(gè)公司，我們的管理，我們的一把手應(yīng)該細(xì)化到什么程度？他應(yīng)該很細(xì)很細(xì)，按照原來的思路做肯定是不行。我原來講看書不在多少，關(guān)鍵是看一本書要起到一本書的作用。你要學(xué)的東西，干一個(gè)事得弄明白一個(gè)事，學(xué)透一個(gè)事，這是非常重要的。這是完全不一樣的。做事有時(shí)候淺嘗輒止，我們現(xiàn)在很多管理推不下去，責(zé)任絕不在員工，而在管理者，也絕不僅在本級(jí)公司，上級(jí)公司有同等責(zé)任。我們現(xiàn)在的管理很多問題是缺乏恒心，沒有韌勁，工作作風(fēng)有問題。包括這次你們學(xué)習(xí)班學(xué)到的很多問題，渠道專屬管理的問題，很困難的，需要得罪人；人員精簡(jiǎn)的問題，都要有決心和恒心。做上兩個(gè)這樣的事，群眾威信馬上就不一樣了，大家覺得你有魄力，對(duì)你駕馭這樣一個(gè)公司充滿信心。你不得罪大家，最后大家都會(huì)得罪你，其實(shí)就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理。就是你要抓的事不能變，目標(biāo)絕不能變。今天以三級(jí)機(jī)構(gòu)的一把手為主，你們干事一定要有決心，要有恒心。我也會(huì)經(jīng)常聽到大家講這樣的話：已經(jīng)不錯(cuò)了、比原來的公司管理好多了、我們?cè)诋?dāng)?shù)匾呀?jīng)不錯(cuò)了，而且經(jīng)常攀比那些比較差的主體和行為。他跟你反映費(fèi)用如何高，都是找最高的標(biāo)準(zhǔn)，他才反映給你，比如說人家都32％了，你怎么沒看到人家還有15％的呢？我們應(yīng)該有什么樣的管理思想？我們要靠什么能力去增加銷售、擴(kuò)展業(yè)務(wù)，花錢去買的事，根本不是能力問題。我們的追求始終不能變，不要忘記我們追求的是一個(gè)什么樣的公司，要成長(zhǎng)為一個(gè)什么樣的公司。大家有沒有這樣一種體會(huì)，在聽一個(gè)匯報(bào)的時(shí)候，或者是到總公司開會(huì)的時(shí)候，有一個(gè)事情很好，原來我自己不太明白，我記下來，回去把這事弄明白。我們很多機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，管理水平提不高就是這個(gè)毛病造成的。你搞不明白，重大問題上“一把手”要沒有主見，這公司就沒法干了，但是靠什么有主見？你得有支撐點(diǎn)，你只有明白了才能上升高度，比別人看得更高、更遠(yuǎn)。大家要清楚，現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下，凡事要辯證的看，市場(chǎng)這么困難，我們又能干好，才能說明我們這幫人的水平，還能體現(xiàn)我們的價(jià)值。現(xiàn)在大家都不贏利的時(shí)候，我們要用自己的管理實(shí)現(xiàn)贏利來。我們要是干到這個(gè)份上怎么辦？再過兩年，有些公司還要走向這一步，任何企業(yè)和行業(yè)都有一個(gè)大浪淘沙，保險(xiǎn)業(yè)也不例外，一定有些企業(yè)要被兼并，要被重組，這是一定的。所以我們永遠(yuǎn)也不能去攀比他們?cè)诠芾砩系姆潘桑蠹乙涀∥覀円沙梢粋€(gè)什么樣的公司。所以我們有些問題也要脫俗，不能向市場(chǎng)壞的東西去學(xué)，向差的公司學(xué)。我到機(jī)構(gòu)去我不想聽到這樣的話：今年為什么發(fā)展不好，是因?yàn)榻衲晔袌?chǎng)不好，今年經(jīng)濟(jì)不好等等。你的思路清晰嗎？抓發(fā)展的力度足夠嗎？管理也是這樣，今年管理不好，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，手續(xù)費(fèi)上升，你怎么不看你管理的公司那么多漏洞呢？所以我是希望大家形成一個(gè)非常好的心態(tài)，凡事找自己的原因，發(fā)展不上去，我們的原因就在自己，管理不好也在自己。總公司許多人，我相信都會(huì)有種感覺，我在開辦公會(huì)、司務(wù)會(huì)、全體員工會(huì)的時(shí)候，我很少講市場(chǎng)。是我們自己很多該做好的事還沒有做好。我想我們現(xiàn)在面對(duì)執(zhí)行這四個(gè)方面的問題，我覺得是比較重要的，大家要很好的去思考這樣一個(gè)問題。我們憑什么對(duì)未來充滿希望？我們不僅要對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)充滿希望，而更要對(duì)我們的公司充滿希望，也要充滿自信。第一條是我們很清楚認(rèn)識(shí)到自己現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀。不會(huì)像許多公司一樣，還不大清楚下一步該怎么做。這兩點(diǎn)可以支撐我們很自信的去判斷我們對(duì)未來充滿著希望和信心。這是我講的第一個(gè)問題。二、要密切關(guān)注形勢(shì)變化在今年半年會(huì)上，我提出陽(yáng)光要為生存而戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)我們主要是看兩點(diǎn)：第一是中國(guó)的資本市場(chǎng)，今年的預(yù)計(jì)肯定是不樂觀，投資不可能對(duì)我們的利潤(rùn)形成可靠的支撐；第二是行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)在公司在管理上的一些能力，出現(xiàn)的一種實(shí)際情況。我們現(xiàn)在真正要面臨生存的危機(jī)，特別是當(dāng)前出現(xiàn)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)給我們的發(fā)展帶來了更大的困難，給我們的生存帶來的極大威脅。美國(guó)的金融危機(jī)現(xiàn)在又升級(jí)為金融海嘯，直接沖擊著西方所有發(fā)達(dá)國(guó)家的金融市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也會(huì)影響到中國(guó)，特別是以出口為拉動(dòng)增長(zhǎng)方式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不能僅僅依靠于和依賴于過去簡(jiǎn)單的增加投資，而是要真正的轉(zhuǎn)向刺激內(nèi)需，而內(nèi)需的刺激和投資是完全不同的，是很難在較短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生有效效果。而內(nèi)需呢？如果僅僅是靠花錢消費(fèi)的內(nèi)需，這種內(nèi)需是不能支撐長(zhǎng)久的。本來中國(guó)的經(jīng)濟(jì)就處于拐點(diǎn)，上半年以解決通脹和解決CPI問題，防止經(jīng)濟(jì)過熱，降低增長(zhǎng)速度。發(fā)展速度可能會(huì)有明顯的回落，這對(duì)我們這樣一個(gè)非常敏感的金融行業(yè)來講，沖擊是非常大的。作為管理者，要非常清楚的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很敏銳的感覺到這一點(diǎn)。我們要做好應(yīng)對(duì)措施的準(zhǔn)備，有些事要早安排，早動(dòng)手，爭(zhēng)取把被動(dòng)減少到最低程度。保監(jiān)會(huì)在這種時(shí)候也意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，在加大力度強(qiáng)化規(guī)范，特別是在手續(xù)費(fèi)、傭金環(huán)節(jié)上采取了一些措施。9月24日召開的視頻會(huì)議上我就講，我們一定做好市場(chǎng)轉(zhuǎn)好的積極倡導(dǎo)者、支持者，堅(jiān)決不做市場(chǎng)的破壞者。我相信今年最后三個(gè)月到明年這個(gè)階段，保險(xiǎn)市場(chǎng)不會(huì)再惡化，只會(huì)向好的方面轉(zhuǎn)化，只是轉(zhuǎn)變的程度問題。要主動(dòng)去問，也不一定直接問業(yè)務(wù)員，方法有很多，保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)、監(jiān)管部門等等都會(huì)反映這些情況，“一把手”對(duì)這些問題要了如指掌，非常清楚。這一點(diǎn)我為什么作為單獨(dú)的問題來講，這個(gè)時(shí)期今年下半年、明年上半年很重要，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)走向哪個(gè)拐點(diǎn)，中央、國(guó)務(wù)院出臺(tái)什么樣的經(jīng)濟(jì)政策，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)會(huì)按這個(gè)政策怎么去轉(zhuǎn)變，在這半年之內(nèi)會(huì)體現(xiàn)出來。在這個(gè)環(huán)節(jié)、過程當(dāng)中，我們要跟上形勢(shì)，緊緊把握。在我印象當(dāng)中原來地市公司負(fù)責(zé)人都叫經(jīng)理，后來大概是995年初的時(shí)候都改成總經(jīng)理了?，F(xiàn)在很多縣服務(wù)部、營(yíng)業(yè)部，下面印的名片也是總經(jīng)理。我覺得這個(gè)定位首先要清晰。第一，要給企業(yè)賺錢；第二，是要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；第三，在我們的領(lǐng)導(dǎo)下，成長(zhǎng)出一批有價(jià)值、有前途的員工。大家想一想股東為什么投資我們這個(gè)企業(yè)？他圖什么？他圖的是回報(bào)。這是股東的想法，如果在座的是股東，大家也會(huì)這樣想。所以我們要實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利，我們這個(gè)總經(jīng)理是最重要的一部分。贏利是我們的天職，我們領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)機(jī)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)、機(jī)構(gòu)不贏利，要我們干什么？我們?cè)趺磳?duì)得起股東、投資者？這是無(wú)論如何都無(wú)法交待的。如果我們這樣的機(jī)構(gòu)多了，總公司可能也不存在了。當(dāng)然，如果是第一年就要求實(shí)現(xiàn)贏利，這是不公道的，但是我們有的機(jī)構(gòu)已經(jīng)三年了還不贏利，甚至嚴(yán)重虧損，這個(gè)問題我覺得是很大的。企業(yè)價(jià)值很重要的一點(diǎn)就是要為股東賺錢，要給投資者回報(bào)。很多機(jī)構(gòu)，沒有大災(zāi)、也沒有大的人禍，就是管理的問題造成這么嚴(yán)重的虧損，我們的部分總經(jīng)理對(duì)這種結(jié)果還不以為然。我上次開會(huì)講過四類情況，一是發(fā)展很好效益很好如何支持；二是業(yè)務(wù)發(fā)展很快成本很高的；三是成本可以，發(fā)展不起來的怎么解決；四是既成本高，又發(fā)展不起來的怎么解決。到去年8月底，我們開業(yè)的三級(jí)機(jī)構(gòu)是130家，有近30%的三級(jí)機(jī)構(gòu)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，這比重有多高。這么多三級(jí)機(jī)構(gòu)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，我們這些當(dāng)“一把手”就沒有責(zé)任嗎？同時(shí)，在負(fù)增長(zhǎng)的機(jī)構(gòu)里，賠付率超過65%的有16家，賠付率超過70%的有12家，這邊負(fù)增長(zhǎng)，那邊還虧損。大家想一想，我們?cè)趺凑J(rèn)識(shí)這個(gè)問題？我們干“一把手”干到這個(gè)份上，給公司帶來了些什么呢？我給員工帶來什么？對(duì)上級(jí)公司來講，投你這樣一個(gè)公司投出負(fù)擔(dān)來；對(duì)員工來講，你領(lǐng)著員工在一個(gè)新公司里面，本來是一個(gè)生機(jī)勃勃，充滿希望的一個(gè)公司，你在不長(zhǎng)的時(shí)間里，帶領(lǐng)大家走向了黑暗。我們講某某人從某某公司來，在那個(gè)公司沒學(xué)壞就不錯(cuò)了；我們說某某公司來的人還是不錯(cuò)的，道理是一樣的，在你這個(gè)機(jī)構(gòu)，你帶的這些員工，從你身上沒有得到任何的好處。當(dāng)這些員工10年以后回憶起這個(gè)經(jīng)歷的時(shí)候，他會(huì)想起那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)既沒能力又沒責(zé)任，哪一任領(lǐng)導(dǎo)是最輝煌的，他干得是最高興的。嚴(yán)格意義上講，管理者是要經(jīng)過歷練，而且這個(gè)歷練不是一天可以形成的。我可以預(yù)測(cè)從今年開始，這種情況會(huì)有所收斂，不大可能會(huì)再有這么多的機(jī)會(huì)，監(jiān)管部門對(duì)管理者的要求也會(huì)越來越高。我們能力不夠，沒有關(guān)系，我們可以逐步鍛煉、提高，但是你一定要想干事，一定要按照上級(jí)公司的要求去干，一定要有責(zé)任心。這就像美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一樣，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一夜之間就不行了嗎？美國(guó)變了嗎？沒有變。機(jī)構(gòu)也是一樣，你這個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)增長(zhǎng)，大家的信心指數(shù)一定會(huì)降低，公司的發(fā)展信心一定嚴(yán)重受損，而且很多機(jī)構(gòu)的負(fù)增長(zhǎng)不是一種有序的調(diào)整，是缺乏動(dòng)力、缺乏創(chuàng)新、缺乏市場(chǎng)開拓的能力，更可怕的是有些機(jī)構(gòu)的人心渙散，大家不想跟你干。所以總公司抓銷售，包括抓四級(jí)機(jī)構(gòu)，這些問題要密切關(guān)注。有的機(jī)構(gòu)調(diào)整，帶來業(yè)務(wù)質(zhì)量明顯好轉(zhuǎn)，是為了未來很好的發(fā)展，這就不是問題。一定要改變那種攀比市場(chǎng)、攀比行業(yè)中差的主體和差的行為的這種非常不好的習(xí)慣。凡是找客觀理由的，往往都是干得不太好的，都是別人的不對(duì)，都是市場(chǎng)的不對(duì)，沒有自己的問題。我們總得給員工留點(diǎn)想頭，總得為企業(yè)做點(diǎn)事。但是要把它分解開來也可能有很多方面，我覺得主要是五個(gè)方面，即五句話：理清發(fā)展思路、落實(shí)管理措施、體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、重視員工成長(zhǎng)、確立價(jià)值主線。不管是保險(xiǎn)企業(yè)還是其他企業(yè)，你可以看一下，做得好的企業(yè)，這五個(gè)方面做得都不錯(cuò)；做得不好的，可能