【正文】 在這個時期，旺宏電子對CIS系統(tǒng)高層次的功能及資源加以規(guī)畫，以及對各部門作業(yè)流程加以評估并列出其主要功能，并選擇其CIS系統(tǒng)的顧問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟件，最后訂出其導入的步驟流程及時間。主要的評估標準是以整體的規(guī)畫來作一選擇，看其是否能在規(guī)畫的期間提供一套方法論，清楚地告訴旺宏電子，要完成目標應該如何來進行。 (3)ERP軟件的選擇 旺宏電子在選擇ERP軟件時，先對45家的ERP軟件作評估，主要是聽A顧問公司的建議，旺宏電子再根據(jù)本身的企業(yè)范圍及目標，把每個流程所需要的功能列出來，作一個確認表，把各軟件符合本身需求的部分列出來。因此，旺宏電子綜合主客觀的考慮因素之后，最后選擇了A軟件當作建置ERP系統(tǒng)的軟件。另一個主要的原因是M公司的業(yè)界經(jīng)驗豐富，其本身的半導體公司是半導體業(yè)的一個巨頭，它在世界各地共有9個分公司，且都是使用A的ERP軟件和它的舊系統(tǒng)來運作，因此選擇M公司為顧問后，旺宏電子只要跟著M公司的經(jīng)驗及腳步來做就好了。 (5)企業(yè)資源與連作流程規(guī)劃 本階段主要由前述旺宏電子的導入團隊配合M公司的顧問依據(jù)顧問的最佳典范、公司的企業(yè)流程、A軟件的企業(yè)流程參考模式，共同決定整個導入的流程。(BPR) BPR主要有3階段。 有了M公司豐富經(jīng)驗的借鏡，旺宏電子審視其內(nèi)部現(xiàn)行的流程，重新定義重要核心流程(Core Process)的范圍，以精簡為原則，省去那些不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。 一直重復這樣的程序，直到每一個重要流程都重新規(guī)畫過為止，此為「概念性設計」(Concept Design)的觀念，旺宏電子訂出6大主要的核心流程，即訂單管理(Order Management)、訂單達交(Order Fulfillment)、生產(chǎn)規(guī)畫(Production Planning)、采購管理(Procurement Management)、退貨處理與售后服務(Ramp。在概念性設計階段告一段落時，會規(guī)畫出一張「事件流程圖」(Event Process Chart。 根據(jù)上述6大核心流程的概念性設計，M公司顧問群與旺宏電子人員再將這些核心流程加以細分，即「細部設計」，把核心流程的子流程，以及子流程輸出/輸入的部分定義出來，這時后會順便進行一些雛形，也就是A軟件中的組態(tài)設定(Configuration)，做完組態(tài)設定，EPC Chart會變成「企業(yè)交易描述」(Business Transaction Script)，此為細部設計階段中一項重要的文件。由將來要執(zhí)行這個流程的人，來當BPR范圍界定和概念性設計階段的主導，旺宏電子將每一個流程的所有者，歸為使用部門，由其主導該部分的項目。(1)自動化訂單管理(Automated order Management。以下就各個部分，加以說明之。預期做到海外的銷售代表可以直接透過網(wǎng)絡下單，且可經(jīng)由電子數(shù)據(jù)交換(Electronic Data Interchange 。B. 生產(chǎn)規(guī)畫:接單后，再來就是要進行產(chǎn)能規(guī)畫的部分，確定存貨是否足以供應所需。若要自產(chǎn)的話，會牽扯到原物料采購的部分，但如果是要由外包商來接這張訂單，其間代工到什么程度，或是彼此溝通等等，都是這一階段實施的重點。 PP)這部分，并沒有使用A軟件所提供的PP Module，主要是因為A軟件的PP Model是以無限產(chǎn)能的概念為主，而旺宏電子本身在這一方面則是以有限產(chǎn)能的概念在運作，面對著這兩種極端不同的差異，再加上半導體業(yè)產(chǎn)品特殊性質(zhì)，例如以在制品出售，或是產(chǎn)品間可互相替代的特性，在在為 產(chǎn)能規(guī)畫增添許多變量。C. 產(chǎn)能控制:做好生產(chǎn)規(guī)畫后，就可以準備開始生產(chǎn)制造:但在正式制造前，會先對這張訂單的客戶承諾，什么時候可以交單。做好了這些事，才能安穩(wěn)地進入生產(chǎn)制造的階段。至于在運作流程上，新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)并無多大的改變，主要是旺宏電子以制造業(yè)起家，剛成立時即以制造部分為核心，那時候花了相當多的心力在這制造規(guī)畫上，所以如今在A軟件的實作上，就比較少改變到原來的營運流程。 1999年6月為止，旺宏電子上線的情況，正處于自動化訂單管理階段，其中以6大核心流程的角度來看，已上線的部分有訂單達交、退貨處理與售后服務、采購部分，以及財務部分、生產(chǎn)規(guī)畫部分和訂單管理部分。D部分。再來就是如何透過一些銷售的活動，來了解市場上的產(chǎn)品趨勢，進而做到預測需求的部分。目前旺宏電子繼續(xù)從流程的觀點，進一步整合公司現(xiàn)有的各種軟件，包括ERP軟件、PPE軟件和EB的軟件等，這是旺宏電子在第三階段所努力的重點。公司總經(jīng)理也會定期的開會，各部門的主管也必須要報告ERP導入的進度和所遇到的困難和問題。 ERP導入前與導入后公司企業(yè)流程績效的比較導入ERP前導入ERP后與同業(yè)的競爭力%%人力成本%%作業(yè)成本%%工作效率67%%作業(yè)流程浪費較節(jié)省采購時間三天一天請款時間二天一小時會計帳務十天至半月一天或二天 導入ERP過程中主要困難點 在旺宏導入ERP時公司員工的配合度并不是非常高，因為許多的生產(chǎn)流程或是未導入前的作業(yè)方式都要因此而有所改變，一個新制度的改變只要是有牽涉到人的因素行使起來都會有一些困難點的存在，要施行就要改變?nèi)说牧晳T甚至是原本的公司組織，所以這也就是旺宏所面臨最大的困難點。 有無達到預期效果當初旺宏期望導入ERP后的預期效果有：企業(yè)資源的整合、創(chuàng)造更佳的經(jīng)營效率、更加的控制等，事實上在導入后公司達到的預期的績效；ERP整合了公司資源的應用進而達成經(jīng)濟規(guī)模；因為數(shù)據(jù)經(jīng)過整合信息的擷取變的更為快速正確；幫助企業(yè)快速、彈性地調(diào)整生產(chǎn)流程，簡化企業(yè)作業(yè)流程，縮減溝通及作業(yè)時間；由于整合及資料的正確，企業(yè)可以更精確地算出成本，了解存貨狀況，故可嚴謹?shù)乜刂祁A算、控制生產(chǎn)排程等。 對電子商務的看法、有無導入電子商務的計劃加強網(wǎng)站的互動是未來以后一個相當重要的一個部分，網(wǎng)站上盡可能是多提供一些公司信息，更詳細的數(shù)據(jù)。所以他們想做一個實時響應系統(tǒng)，配合電子商務系統(tǒng)，那將使效率更為快速，雙方皆能在最短時間內(nèi)完成工作，旺宏所合作的主要廠商都為世界相當知名的廠商，是靠公司在成立開始一點一滴有的成就，所以其在現(xiàn)階段的電子商務系統(tǒng)服務，對象皆以任天堂等合作伙伴為主，為了因應每個廠商所希望在網(wǎng)站上獲得的信息有所不同，在未來為了使的合作廠商感到公司對企業(yè)經(jīng)營的用心，旺宏電子將為每個合作的廠商個人量身制作屬于他們的個別網(wǎng)頁﹝MY．COM﹞。 面對未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？面對著未來一日千里的電子化企業(yè)的來臨，旺宏電子不誨言的希望以一個技術領導者的角度，不斷的學習與成長，且在未來公司在電子化的方向客戶將是首要服務對向，藉以加強對客戶不論是技術面、策略面、以及獲利性上相乘加值的合作關系。在客戶申訴、退貨等系統(tǒng)也將由過去分立不同位置將建立單一窗口，加強對客戶的服務，使得客戶在信息取得上更為便捷。資料來源：一?現(xiàn)況 旺宏電子股份有限公司，在經(jīng)歷亞洲金融風爆帶來的半導體不景氣，在2000年呈現(xiàn)強勁復蘇，再加上復蘇后不再是以PC為成長重心，取而代之的為無線通訊與信息家電，使得十年來執(zhí)著于非揮發(fā)性與系統(tǒng)整合芯片研發(fā)，出現(xiàn)了爆發(fā)式的交集。二?問題點 經(jīng)由本組同學一起討論的結(jié)果，旺宏電子股分有限公司，我們發(fā)現(xiàn)了十個問題，分屬于管理面的有四項、技術面的有四項、策略面的有一項，組織面有一項，其它方面有一項，分別敘述如下1. 導入ERP不順利的原因何在（技術面）當時現(xiàn)況:當初導入ERP系統(tǒng)時未能順利上線2. 如何節(jié)省系統(tǒng)整合的成本？（技術面）現(xiàn)況：當新舊系統(tǒng)交替時存在著無形的成本，也就是需花費人力、物力來將系統(tǒng)整合。而在近期半導體產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展之后，由于公司的福利不如臺積電與聯(lián)電半導體的兩大龍頭的情況下，人才外流到臺積電與聯(lián)電的情況嚴重。6. 未擁有整合情報之系統(tǒng)（技術面）旺宏電子是一個世界級的半導體大廠，所以高階主管所需要接觸的信息相對較多，但在這一次訪談中并末發(fā)現(xiàn)其有整合來自四面八方的工具。8. 維修時間太長（技術面）各部門傳遞訊息時間太長，當部門發(fā)生維修需要及系統(tǒng)需要時，將需要訊息傳遞給信息部，期間必須經(jīng)過重重關卡，最主要的還是沒有辦法有效并確實的做出反應。但是在不斷成立的信息部門小組中，小組與小組間發(fā)生了權責重復以及權責空檔的地帶。特別是IC產(chǎn)業(yè)有所謂的生命周期，高科技技術，科技制程等問題，是直接的影響到公司的整體營收狀況。經(jīng)由訪談的結(jié)果和上圖的比較后我們發(fā)現(xiàn)旺宏在導入時有一些地方出了問題，正如圖淺藍色所標示，在執(zhí)行面的項目管理、使用者測試、成立系統(tǒng)支持小組和制作使用者手冊；系統(tǒng)面的效能量測改善和系統(tǒng)整合測試這六個地方需要加以改進。使用者測試：旺宏當初測試所有的程序是由IT部門的人員來測試，測試完后就直接上線使用，因此上線后所發(fā)生的問題當然也就很多，其實在測試的階段就應該讓使用者和IT部門的人員共同來測試，測試系統(tǒng)是否符合使用者的需求，依照使用者的需求來修改系統(tǒng)程序，這樣日后所發(fā)生的問題會比預期來的少。制作使用者手冊：其實旺宏當初不是沒有使用者手冊，而是使用者手冊是發(fā)給IT部門人員使用，且 手冊為英文版。效能量測改善：旺宏IT部門人在修改程序的次數(shù)過于繁多，其實可以定義量測之度量標準，如出錯率、待用率、失效率、平均失效期等，再根據(jù)標準加以了解問題所在之處。問題二?Sol：：因旺宏的系統(tǒng)可以說是階段性的更新，又因為連續(xù)替換多家顧問公司，因此系統(tǒng)參數(shù)也就跟著修改，新系統(tǒng)參數(shù)配合舊系統(tǒng)而改變，若是舊系統(tǒng)有任何問題也就能夠請教先前的顧問公司了。問題三?電 子 化隨著電子化的進步， 使得數(shù)據(jù)的存取方法也隨之更加的多元化，如：、FTP、網(wǎng)絡硬盤……等方法，并且，數(shù)據(jù)的存取也愈變愈容易；存取量也愈來愈大，如電影中Mission Impos