【正文】 ，也是消費者對李寧牌認(rèn)同的一個基礎(chǔ)。在李寧公司整個十年的發(fā)展歷史當(dāng)中，尤其是在 80 年代末90 年代初李寧公司剛剛起步的年代，這兩個因素共同作用對李寧公司的成長起到了非常重要的作用。李寧名人效應(yīng)的另一個影響力是有效的調(diào)動了企業(yè)外部的政府資源。這種模式其實也是 90 年代初期中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常深刻的一個特點。另外，李寧公司在 97 年前的銷售是大量圍繞團(tuán)體銷售為主進(jìn)行的。從這個意義上說，至少在 90 年代初期，政府資源為李寧公司的發(fā)展提供了一定的支持。超前的品牌意識90 年代初期，中國體育用品行業(yè)還沒有品牌經(jīng)營行為，都是以工廠為單位組織生產(chǎn)和銷售，李寧公司確定做李寧品牌是在意識上是比較超前的，在市場上基本上沒有競爭者，吸引了消費者的注意。李寧公司是民營企業(yè)，很難將自己的產(chǎn)品擠進(jìn)這些大商場中去，只能同每一個經(jīng)銷商進(jìn)行合作，通過專賣體系建立李寧牌自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。所以，從李寧公司整個成長過程來看，整個專賣網(wǎng)絡(luò)的建立是非常有效的一個因素。李寧牌能夠取得今天這樣的成績，也說明了中國的消費者接受他、喜歡他。中國消費者對體育產(chǎn)品的需求剛剛被喚起，但對體育和休閑服裝的需求其實還是合一的。李寧公司就選擇和定位在這個市場，并且將產(chǎn)品定位為“帶運動感覺的休閑產(chǎn)品” ，但并沒有真正做專項體育產(chǎn)品。因為不僅在當(dāng)時，就是在今天，中國的體育用品消費水平仍然是非常低，這就決定了李寧公司只能選擇傳播一種運動的文化、運動的感覺，而不能做純粹的專業(yè)的體育用品，這種產(chǎn)品定位恰恰迎合了中國大多數(shù)消費者的需要。截止 2022 年底，累計贊助額達(dá) 1 億元人民幣?？焖僬{(diào)整和良好的應(yīng)變能力在李寧公司創(chuàng)業(yè)后期，成功解決了企業(yè)制度問題、管理團(tuán)隊中親屬任職和創(chuàng)業(yè)元老的問題以及經(jīng)營中的過渡多元化問題，也是李寧公司能走到今天的非常重要的因素。伴隨著企業(yè)的變化、成長和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的管理團(tuán)隊沒有停留在親情型或經(jīng)驗型的階段，而是不斷成長，成為企業(yè)成長的一個基本保障。這一年，李寧公司管理團(tuán)隊中，李寧和其他高層管理者的所有親屬全部離職，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊取代了情感型管理團(tuán)隊。企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)從案例中可以知道，1999 年末，李寧公司選擇德國 SAP 公司為其施行 ERP 系統(tǒng)，對公司整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。李寧為這套系統(tǒng)的投資前后將近 1 個億，這對一個年銷售收入還不到 7 個億的體育用品公司來說，不能不是一個壓力和挑戰(zhàn)。但一旦建設(shè)起企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程化管理，對李寧公司來說將是一次革命性的提升。相對于國內(nèi)同業(yè)競爭對手，李寧公司又勝了一籌。李寧公司 1997 年即注資800 萬建立了一個當(dāng)時亞洲最大的服裝設(shè)計開發(fā)中心，并相繼引進(jìn)臺灣設(shè)計師和韓國 MD，建立起一套工業(yè)化生產(chǎn)體育產(chǎn)品的調(diào)研、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)流程，同時開始進(jìn)行品牌的重新規(guī)劃。之后的幾年中，李寧公司又先后聘用法國、意大利等國的設(shè)計師和設(shè)計公司為其設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，使產(chǎn)品的品質(zhì)和時尚性不斷提高。品牌最持久的含義應(yīng)該是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。利益：一個品牌不僅僅限于一組屬性。價值：品牌體現(xiàn)了該制造商的某些價值感。個性：品牌代表了一定的個性。品牌的最基本的功能是傳遞信息。一個好的品牌應(yīng)該滿足以下要求：它應(yīng)該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的利益。易讀，易記。符合目標(biāo)市場的文化和傳統(tǒng)第二部分：李寧公司面臨的問題（ 5 分鐘）A 紀(jì)錄片（二）：李寧公司的困境市場在不斷的變化，消費者的口味在變，技術(shù)在變，環(huán)境在變。李寧公司也面臨這樣的問題。在李寧公司內(nèi)部，前幾年的高速發(fā)展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不僅生產(chǎn)體育服裝和運動鞋帽，也生產(chǎn)西服、襯衫，甚至健身器械、文具、化妝品和皮衣。經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營、竄貨和經(jīng)銷商資質(zhì)下降、經(jīng)銷商由于利潤空間縮小而轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營等現(xiàn)象。最重要的整合是以鞋業(yè)公司為主，收編運動服裝、便裝公司，成立北京李寧體育用品有限公司，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和經(jīng)營李寧牌運動服裝、運動鞋鞋和配件。目前在市場上，對于一個本土的具有十年歷史的企業(yè)來講，李寧公司面臨三種情況是非常現(xiàn)實的問題：1． 銷售增長趨緩。3．品牌定位問題。與國內(nèi)很多出于行業(yè)領(lǐng)先地位的民營企業(yè)一樣，隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化，李寧公司很多過去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消失了。而對于一個本土的具有十年歷史的企業(yè)來講，李寧公司目前在市場上面臨的三種情況也是非?，F(xiàn)實的問題。李寧的市場份額每年都在下降，從 1996 年的 ％降到 2022 年的10％。在李寧從 1996 年的 億元降到 1997 年的 億元再到 1998 年的 億元和 1999 年的 億元的同時，ADI 卻從 億元一路升到 1999 年的 億元，同樣是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，ADI 卻始終保持了 60％以上的增長率，同期的銳步也是在穩(wěn)步增長，這在很大程度上反應(yīng)了消費者消費趨勢的變化，對李寧公司來說意味著存在市場份額繼續(xù)下降的可能。這種缺乏市場細(xì)分的做法直接衍生出許多品牌管理問題，如目標(biāo)消費群體與實際消費群體的不一致，消費群體易被其他細(xì)分品牌瓜分，等等。3．品牌定位不清晰從案例的描述中可以了解，消費者對李寧牌的印象比較分散和模糊，比如運動的、優(yōu)雅的、飄逸的、榮譽的、親和的、民族的，各種各樣的感覺。并且，消費者所認(rèn)知的李寧牌的“民族性”正是李寧公司通過研究認(rèn)為該因素不會成為品牌未來決定購買的最重要因素而一直試圖去弱化的。分別對上述現(xiàn)象進(jìn)行分析可以得出：1．造成銷售增長趨緩的原因李寧公司成長受阻是中國企業(yè)的一個較為普遍地現(xiàn)象。造成這種銷售增長緩慢的原因一方面是市場容量的問題，另一方面則是企業(yè)自身的問題。當(dāng)李寧公司發(fā)展到 7 個億銷售額的時候，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理難度相應(yīng)增加，應(yīng)建立起統(tǒng)一有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，高效的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，而李寧公司這些年的經(jīng)營過于粗放，制約了企業(yè)的發(fā)展。90 年代初期，主要是生產(chǎn)導(dǎo)向；97 年開始逐步調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略為產(chǎn)品導(dǎo)向，到 2022 年以后，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品設(shè)計開發(fā)為導(dǎo)向。2．造成產(chǎn)品線過長的原因這其實是市場細(xì)分的問題，與李寧公司整體競爭戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略有密切的關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，當(dāng)人們的消費能力不是很強的時候，采取這種“大眾化營銷”的營銷方法是很成功的，就像是一個霰彈，一打出去能夠命中一堆鴨子（目標(biāo)） 。針對這個問題，李寧公司必須改變過去“靠感覺”捕捉市場的觀念，進(jìn)行深入的市場調(diào)研，用數(shù)字說話。3．造成品牌定位不清晰的原因品牌個性的概念說明，品牌具有某種內(nèi)在的恒定的品質(zhì)。品牌只有始終如一才能謀求長期穩(wěn)定的發(fā)展。這就需要管理者在規(guī)劃時要集中優(yōu)勢，選擇主攻方向，不要戰(zhàn)線太長，西面出擊。而在成長過程中，李寧公司恰恰為了迎合消費者需求和獲得最大的銷售收入，不斷變化自身的產(chǎn)品定位，但卻忽視了對品牌核心價值的挖掘、對品牌個性的塑造，沒有給品牌一個清晰的定位，從而無法傳遞出一個清晰連續(xù)的品牌形象，無法與消費者建立一個相對穩(wěn)固的品牌關(guān)系?？梢?，重新規(guī)劃品牌定位是李寧公司解決上述問題的關(guān)鍵所在。第三部分：李寧公司品牌重塑（ 9 分鐘）A 紀(jì)錄片（三）：李寧公司的品牌問題李寧牌與李寧：縱觀李寧公司的品牌發(fā)展，李寧本人從來不為李寧品牌做廣告，其主要原因是因為李寧本人希望在公司經(jīng)營上按市場規(guī)律來運作，主動弱化個人在產(chǎn)品上的形象。李寧牌的今天：從 1999 年開始，李寧公司根據(jù)對中國體育用品市場需求的分析，感覺到在青少年中蘊藏的巨大消費潛力，從而決心將品牌設(shè)計風(fēng)格從單一的大眾化塑造成“時尚年輕、具有特性的城市品牌” 。品牌形象和品牌定位的困惑：2022 年 6 月，李寧公司委托一家知名調(diào)研公司對其品牌各個方面的指標(biāo)進(jìn)行一次全面的調(diào)查，10 月份，出來的定性的調(diào)研結(jié)果讓李寧公司喜憂參半：李寧公司存在目標(biāo)消費者不清， “李寧”品牌中李寧個人形象過濃，現(xiàn)有品牌在消費者中的印象與公司著力塑造的品牌形象等問題。4．一個品牌在國際上能否成功，跟這個品牌背后的民族文化是否強使有關(guān)，一個弱視勢文化很難支撐一個成功的國際化品牌。品牌定位六要素是消費者需求、目標(biāo)消費群、競爭范疇、利益點、原因（支持點）和品牌個性。李寧公司面臨最大的挑戰(zhàn)，是怎么去定位自己的品牌，然后從這個品牌定位出發(fā)，一致的、堅持不懈的進(jìn)行品牌溝通，讓消費者明白他真正喜歡的李寧牌是什么樣的。 因此，李寧公司要進(jìn)行品牌定位，首先應(yīng)進(jìn)行市場細(xì)分研究，確立品牌的目標(biāo)細(xì)分市場和目標(biāo)消費者；在這個基礎(chǔ)上，系統(tǒng)評估現(xiàn)有的品牌價值和競爭品牌優(yōu)勢，找到品牌的利益點和支持點；最后，確定品牌個性，完成品牌定位，并不斷思考揣摩及修正。因此本案例實質(zhì)上還涉及到公司的戰(zhàn)略定位和市場定位問題。通過綜合分析，來解決品牌定位這個根本問題。市場導(dǎo)向還是品牌經(jīng)營李寧公司在未來三年的總體戰(zhàn)略是保持市場領(lǐng)先者地位，在保護(hù)市場份額的同時擴(kuò)大目前的市場占有率。那么，李寧公司就面臨兩種選擇：在為這個目標(biāo)群體服務(wù)的過程中，根據(jù)市場的發(fā)展變化，或者慢慢將品牌定位修正到公司預(yù)期的品牌定位，即從現(xiàn)有的品牌屬性——親和的、民族的、體育的、榮譽的等向目標(biāo)品牌屬性——年輕的、時尚的轉(zhuǎn)型，或者放棄原有的預(yù)期定位，牢牢抓住現(xiàn)有的李寧品牌的消費群，積極開發(fā)相關(guān)體育產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行體育用品、體育傳播、體育經(jīng)紀(jì)（俱樂部等）的多元化經(jīng)營。能夠驅(qū)動市場的品牌應(yīng)是有價值的品牌，必須具有區(qū)分能力，要做到能夠推動目標(biāo)市場的消費。因此，從理論上分析，李寧公司更為實際的做法應(yīng)該是選擇市場驅(qū)動的營銷模式，即調(diào)整品牌定位的預(yù)期，而偏向現(xiàn)有消費群的口味，再逐漸向體育用品核心消費群體擴(kuò)展。建立品牌付出的成本包括包裝費，標(biāo)簽費和法律保護(hù)費以及促銷費用。銷售者的品牌名稱和標(biāo)志對產(chǎn)品獨特的特點提供法律保護(hù)，防止或減少被競爭者模仿。品牌化有助于銷售者細(xì)分市場。當(dāng)品牌給企業(yè)帶來的收益大于為之需要付出的成本時，企業(yè)就應(yīng)該積極努力建立良好的品牌。還可以采用其它形式諸如聯(lián)合品牌（幾個企業(yè)共用一種品牌） ，為其它企業(yè)貼牌生產(chǎn)等。品牌名稱決策：品牌名稱戰(zhàn)略可以分為以下四種：每一種產(chǎn)品使用不同的品牌名稱，這種策略僅僅適用于產(chǎn)品種類比較少的情況；公司所有產(chǎn)品使用共通的品牌；根據(jù)產(chǎn)品類別使用不同的品牌；公司的名稱就是產(chǎn)品的名稱。用品牌。制造商品牌。聯(lián)合品牌。通用品牌。以公司名稱為品牌。品牌延伸。新品牌。品牌再定位。品牌延伸：指利用現(xiàn)有品牌名稱來推出新產(chǎn)品。缺點是新產(chǎn)品可能使購買者失望并損害了公司其它產(chǎn)品的信譽。新品牌：在公司原有品牌不適宜繼續(xù)使用或推出新產(chǎn)品時，公司會使用新的品牌。品牌再定位決策：一種品牌在市場最初定位可能是合適的，但是到后來可能需要對品牌進(jìn)行再定位。顧客偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移。公司戰(zhàn)略調(diào)整，品牌戰(zhàn)略也要發(fā)生相應(yīng)變化。因此，在進(jìn)行品牌再定位決策時應(yīng)該認(rèn)真考慮。以消費者特征和消費者反應(yīng)為基礎(chǔ)進(jìn)行市場細(xì)分。即以價格為標(biāo)準(zhǔn)，把體育用品市場區(qū)分為高端、中端和低端市場，李寧公司應(yīng)該固守中端市場。向高端延伸是一種高端做市，要做出一些做市產(chǎn)品。低端阻絕，進(jìn)入低端，除了塑造一個形象，吸引培養(yǎng)低端的消費，還有很好的一點，就是我在低端競爭的時候，可以阻絕低端，像安踏、康威這樣的產(chǎn)品，對它進(jìn)行價格方面、形象方面的阻絕，使它不能夠很容易的進(jìn)入中端。把消費群體劃分為 14 到 25 歲、26 歲到 40 歲兩個主要的消費人群。面向 14 到 25 歲消費群體的產(chǎn)品，在消費形式上應(yīng)該是以年輕、時尚、追求動感的作為市場需求，而與李寧品牌現(xiàn)在給大家民族的、親和的印象是不一致的，所以在這個細(xì)分市場上可以重新塑造一個全新的品牌，例如李寧的拼音縮寫“LN” 。目標(biāo)市場選定根據(jù)市場驅(qū)動的品牌戰(zhàn)略，李寧公司的目標(biāo)市場可以定位為“中國體育用品的大眾化非專業(yè)運動消費群體” ，即年齡在 1830 歲左右、具有中等收入和消費能力的、中國普通消費者。市場定位根據(jù)上述分析，李寧牌產(chǎn)品的市場定位可以是：在產(chǎn)品方面上，定位于面向中等收入人群的中高檔產(chǎn)品、品質(zhì)優(yōu)良、穿著舒適，且質(zhì)量/價格比合適，即能提供最好的價值；產(chǎn)品個性則定位為城市的、時尚的和專業(yè)的。D 案例分析：李寧公司市場定位問題（一）S——選擇細(xì)分變量，對體育用品市場進(jìn)行細(xì)分細(xì)分變量的選擇對市場進(jìn)行細(xì)分首先要選擇正確的市場細(xì)分變量。體育消費主力群體案例分析者可以通過搜集對比不同渠道的對中國消費者的調(diào)查報告，找到中國體育消費的主力群體，并描述這一群體的特征（參見附件三：“一項對中國體育用品消費者調(diào)查報告的部分節(jié)選” ） 。14～25 歲消費者是體育用品的主要