【正文】 部成員(3)需包括對企業(yè)運營有相當了解程度的成員，特別是作業(yè)人員(4)是否需要設立未來之企業(yè)文化機構，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5)選定資深人士為文化組長，負責文化建設及協(xié)調工作擬定企業(yè)文化建設計劃 企業(yè)文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作計劃，一個完整的計劃應包括下列內容： 擬定文化建設計劃 背景問題項目目標范圍小組規(guī)章 專案計劃書報告體系項目檢討進度報告 變革管理管理層研討會議程： 管理層研討會介紹出席者 8:108:25介紹企業(yè)文化建設計劃 9:3010:00休息 10:1511:00批評、檢討過去造成問題的根源 11:3012:00午餐 13:0014:00優(yōu)先級與目標 14:3015:00休息 15:1515:30同意企業(yè)文化建設計劃要避免“皇帝新裝”式的自欺欺人，企業(yè)文化建設必須發(fā)動群眾，走群眾路線。 企業(yè)文化現狀調查 周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業(yè)文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。（1）企業(yè)內部調研①企業(yè)內部員工調研ａ、高層訪談ｂ、中層座談ｃ、基層問卷②收集企業(yè)內部資料（2）企業(yè)外部調研a、客戶b、公眾c、競爭對手d、合作伙伴 精神文化調查是否成立了企業(yè)文化機構并指派專人進行負責？企業(yè)文化機構在公司中的地位如何？那些人員接受過企業(yè)文化培訓？培訓的效果如何？有否聘請企業(yè)文化專家做企業(yè)顧問？現行的文化與創(chuàng)業(yè)時期的聯(lián)系在哪里？現行的文化與企業(yè)家或者其他典型人物的聯(lián)系在哪里？企業(yè)文化與日常經營活動有關聯(lián)嗎？ 企業(yè)文化與管理制度有關聯(lián)嗎？員工參與企業(yè)文化建設的熱情和創(chuàng)造性如何？企業(yè)是否有專門的企業(yè)文化建設規(guī)劃？1是否存在能凸現文化的儀式和典禮？（如展覽活動、廠慶、旅游、文化論壇、傳統(tǒng)文體活動等）1內部溝通管道暢通嗎？有完整的CIS設計嗎？CIS應用的效果如何？企業(yè)的環(huán)境體現了文化內涵嗎？有自己的網站嗎？具有文化特性和作用嗎？有廠規(guī)、廠訓、廠徽、廠歌等企業(yè)文化標志物嗎？ 企業(yè)文化環(huán)境調查然而很多人誤認為“企業(yè)文化5層結構”就是企業(yè)文化模型，這種誤解使得企業(yè)常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。這個模型不僅能夠度量企業(yè)文化的實態(tài)，而且能夠為未來的文化發(fā)展提供策略指導。企業(yè)的主導文化類型目前支配企業(yè)的主導文化的強度企業(yè)不同業(yè)務單元文化的一致性和差異性 期望的文化是什么？現狀文化與期望文化的差距值得保留的企業(yè)文化特征 如何減少差距？個人影響力尤其是領導者個體行為特征競爭環(huán)境（行業(yè)、地區(qū)）傳統(tǒng)文化群體背景組織形式信息技術人員素質企業(yè)生命周期。 明確企業(yè)文化建設目標 企業(yè)文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略，并對總體經營戰(zhàn)略起支持作用。 我們認為采用平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)能夠很好地協(xié)助企業(yè)明確企業(yè)文化建設目標。事實上，企業(yè)文化戰(zhàn)略分為“集團企業(yè)文化戰(zhàn)略”和“業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略” 根據我們的研究，有三種基本類型的集團企業(yè)文化戰(zhàn)略： 革新的導向(2)(1)傾向重視手段的采用重視顧客(2)(1)技術導向(3)上下左右的溝通工作良好(5)不怕冒險，具高度挑戰(zhàn)的精神(7)團隊精神極佳，但也相互競爭(9)能力考評充分的收集情報，注意內外部均衡(2)傳統(tǒng)性的合適原則(4)有組織的系統(tǒng)性改善(6)認為下屬理應心甘情愿地接受命令(8)更多需要懲罰(10)(1)個性化導向(3)拆除組織邊界(5)更強調改進型創(chuàng)新(7)有時競爭也很劇烈(9)業(yè)績考評這三種基本類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略并無高下之分，但是在特定的行業(yè)背景和員工素質的情況下，可能選擇某種類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略比其它的戰(zhàn)略類型擁有更強的適應性，這正是企業(yè)需要權衡考慮的（戰(zhàn)略一旦選擇將形成“文化基因”）。涵義優(yōu)點母公司具有系統(tǒng)企業(yè)文化時，子公司遵循統(tǒng)一的企業(yè)文化利用母公司企業(yè)文化優(yōu)勢形成統(tǒng)一企業(yè)文化運作成本較低建立求大同存小異的亞態(tài)文化兼顧母子公司的文化利益關系創(chuàng)建亞文化風險較小，運作成本低獨創(chuàng)自己的企業(yè)文化模式，且可能與母公司企業(yè)文化相異根據子公司持質塑造企業(yè)文化可發(fā)揮子公司的個性、創(chuàng)造性企業(yè)文化結構規(guī)劃 確定企業(yè)文化的定位相當之重要，它揭示了企業(yè)文化的核心價值觀；建立在核心價值觀上企業(yè)文化結構完整展示了企業(yè)文化的全貌。以下是企業(yè)文化結構設計的模版： 企業(yè)文化結構設計追求員工新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報 第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意 社會責任為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力 基本目標第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。人力資本具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。核心技術通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產品 第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化 公司的成長第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險 第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。成長速度我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。成長管理因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。始終保持造勢與務實的協(xié)調發(fā)展我們必須為快速成長做好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。僅僅導入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調整使之能夠對企業(yè)文化進行正強化。 有可能的話，可以考慮設置兩級職能： 企業(yè)文化委員會企業(yè)領導、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表 企業(yè)文化部使命與職責：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內外部的需要 主要工作：企業(yè)文化分析企業(yè)文化戰(zhàn)略思考企業(yè)文化作業(yè)程序與制度 企業(yè)文化實施活動 企業(yè)文化績效控制 協(xié)調相關部門在公司內部建立文化導向協(xié)助管理變革“政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。 第一階段EMS人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告” 第二階段將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交總裁辦，由總裁辦最后做出裁決建立文化導向的管理流程 光設立專職機構是不夠的，企業(yè)文化只有滲透至企業(yè)肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業(yè)文化才能真正落地。戰(zhàn)略分析是否考慮了企業(yè)文化要素？戰(zhàn)略制定是否有企業(yè)文化人員參與？企業(yè)的愿景、使命與目標是否能體現企業(yè)文化？企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配？組織結構是否對企業(yè)文化形成障礙？企業(yè)文化對IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？企業(yè)文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？ 營銷流程文化改造人力資源規(guī)劃（包括核查現有人力資源，弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析現有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點考慮了企業(yè)文化的影響？人員招聘（包括工作分析、職務設計和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？人員配置（包括培訓、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認定等）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？績效與激勵（包括績效考評系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考