【正文】 人員，開展大規(guī)模的布點(diǎn)鋪貨工作，將客戶的聯(lián)系方式，要貨計劃造冊，布點(diǎn)鋪貨結(jié)束后，交專業(yè)人員處理。 C、終端銷售工作，在 商場 、 賓館、飯店等終端場所進(jìn)行 促銷 訓(xùn)練。 E、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作，與新老 經(jīng)銷商 進(jìn)行聯(lián)系，對新老經(jīng)銷商進(jìn)行評估，優(yōu)化和篩選，建立有效可靠的營銷網(wǎng)絡(luò) 。 三、 團(tuán)隊管理 一個產(chǎn)業(yè)市場的競爭通常分為三個階段：初級市場競爭階段、自由市場競爭階段和寡頭壟斷市場競爭階段。從目前看，白酒市場處在一個自由競爭的階段，因此，如何運(yùn)營好區(qū)域市場，直接決定白酒品牌未來的發(fā)展度?？梢哉f，區(qū)域市場 6 的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場的空間范圍。在不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略 ： ，對樣板市場，公司必須確保投入，將營銷分支機(jī)構(gòu)建立盡量下 圧 到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，進(jìn)行深度分銷，牢固占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)，對區(qū)域市場進(jìn)行精耕細(xì)作。 ，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式，控 7 制好風(fēng)險即可。 在確定了區(qū)域市場角色后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將一個區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個分區(qū)。 深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案 雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它 們的相關(guān)情況?？蛻艚n工作有三點(diǎn)值得注意： 第一、檔案信息必須全面詳細(xì)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影 8 響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。 實(shí)行全員目標(biāo)管理，銷售指標(biāo)責(zé)任到人 “銷售目標(biāo)”是企業(yè)一切活動開展的根源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。而“銷售目標(biāo)”則是業(yè)務(wù)人員依據(jù)所分配的銷售目標(biāo)，所進(jìn)行的規(guī)劃、組織、執(zhí)行 與控制的具體手段與方法，以確保銷售目標(biāo)有效的達(dá)成。 B、銷售目標(biāo)原則是由上而下制訂的，制定順序?yàn)楦鞑块T— 各片區(qū) — 各業(yè)務(wù)人員之銷售目標(biāo)?，F(xiàn)在銷售狀況的確保與發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)行銷售問題改善目標(biāo)及新通路、新市場的開發(fā)目標(biāo)； D、銷售考核指標(biāo)應(yīng)包括銷售額、銷售量、單品銷售量、利潤達(dá)成、貨款回收、費(fèi)用控制及市場占有率目標(biāo)。 B、策略與工作計劃一定要明確化、具體化、書面化。 D、對于目標(biāo)一定要千方百計完成，不能找借口，講困難。 B、當(dāng)現(xiàn)有客戶很難達(dá)成目標(biāo)時，應(yīng)積極開發(fā)新客戶，新通路或加 強(qiáng)新產(chǎn)品的銷售。 D、針對競爭對手的行銷策略，擬定相應(yīng)的應(yīng)變計劃。本月的銷售情況可與往年同期進(jìn)行比較，可獲得一些靈感，以及時改進(jìn)。 G、充分利用公司資源，幫助達(dá)成業(yè)績。 定位競爭對手，制定攻守方 略 針對區(qū)域市場，可以有以下兩種定位競爭對手的方法。同行并不一定就是“冤家”。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會空耗自己的實(shí)力。 B、 系統(tǒng)分析，知已知 彼 市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭 對手，方能百戰(zhàn)不殆。具體分析時，我們可以利用 SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機(jī)會又有多大。 細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場基礎(chǔ) 12 對客戶 要激勵，更要管理。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價格、信用和竄貨管理上。但只做到這一步還不夠，我們還應(yīng)該再進(jìn)一步細(xì)化，實(shí)行行全員的單品單店管理，只有將年度、月度、周的銷售任務(wù)落實(shí)到每個店和每個單品，并和相關(guān)業(yè)務(wù)員、管理保員對應(yīng)，任務(wù)才算落到了實(shí)處。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶（這 里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。 如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽(yù)等級、資金實(shí)力的考核，最終可能會導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對客戶的信用管理。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要 做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務(wù)之一。 (3)勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應(yīng)的保證金 。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。當(dāng)然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。 1. 內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激 勵 關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。因?yàn)槭袌霾幌嘈叛蹨I和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。 。 16 。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平。上月實(shí)際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員 的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團(tuán)隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額＝個人回款額247。而這些縱向和橫向的相對比值才是團(tuán)隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。關(guān)于客戶激勵我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意： 。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如 任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增