【正文】 則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。（三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據。二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；（2） 確定業(yè)務標準。（3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現(xiàn)。三、 KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1． 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；2． 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3． 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 表2：確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產品概念選擇市場論證銷售數據收集————可行性研究技術力量評估————————————————————產品概念測試————市場測試————————技術測試————————————————————產品建議開發(fā)————————費用預算組織預研————————————————————————（四）部門級KPI指標的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。表5：KPI進一步分解到職位示例流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職責部門內職位職責職位一職位二流程步驟指標產出指標產出指標產出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。3．涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。5． 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據：1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。2． 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據（五） 定量的KPI可以通過數據來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）：1． 季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。3． 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。5． 在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。2． 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：1． 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。2． 可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。4． 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。（二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識1． 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。3． 工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。4． 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。2． 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。3． 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。5． 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內完成工作；等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務；等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；等級五：素質較差，無法勝任工作要求。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置 部門的主要經營活動及產出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何2． 進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內容。4． 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。2． 各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。（七）設定工作目標的溝通方式1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標2．培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。 介紹一下需討論的兩大內容。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。第四部分 績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。一、績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。6． 全員參與原則。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。9． 綜合平衡原則。10． 職位特色原則。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。二、 經營業(yè)績計劃的制定各子公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。2．權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。4．績效評估周期：公司經營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。2．確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數據，計算績效分值。4． 各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃