某公司業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)流程說明-在線瀏覽
2025-05-27 00:19本頁面
【正文】 目小組或論證分析小組；其中的“有關(guān)人員”可能涉及到各個部門的負責人圖例：實線為向下的直線命令和指導虛線為向上的直線匯報和請示點劃線為部門間橫向協(xié)調(diào)與交流 在這個基本的運作與控制的模式之下，關(guān)鍵的問題是遵循組織控制的三個基本原則：l 自上而下的命令與指導。l 各個部門之間進行橫向的協(xié)調(diào)與交流?？偨?jīng)理應(yīng)該更多地關(guān)注橫向流程的狀態(tài)和效率。但是，在更多的情形下，總經(jīng)理的這種許可應(yīng)是一種自動授權(quán)，將橫向協(xié)調(diào)與交流變成一種程式化的流程，保證橫向流程中的各個節(jié)點保持主動運作的態(tài)勢。為了更加有效地體現(xiàn)控制的三個原則，應(yīng)實行公司內(nèi)部例會制度，以規(guī)范公司內(nèi)部的基本溝通渠道：l 周例會制度：每周星期一上午，由各個部門的主管或者某些特定人員參加，主要議題是上周工作總結(jié)以及本周工作的具體安排，聽取部門的建議。l 季度例會制度：每季度的第一個星期一，同周例會和月例會合三為一，由各個部門的主管以及投資部、業(yè)務(wù)部、研究部的其它成員參加，主要議題是上個季度（月）的工作總結(jié)以及本季度（月）的工作計劃，同時還應(yīng)討論三個月一來通過員工考評發(fā)現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的措施。整個業(yè)務(wù)流程又分為內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)和內(nèi)外部宏觀系統(tǒng)兩種。第二章、 公司內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)根據(jù)公司的行業(yè)特點，口岸公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的主要系統(tǒng)如下圖所示：戰(zhàn)略管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項目管理公司的內(nèi)部宏觀業(yè)務(wù)流程，應(yīng)是在戰(zhàn)略管理指導下經(jīng)過投資開發(fā)和項目管理從而將資金、技術(shù)、設(shè)備、人力資源和相關(guān)服務(wù)等推向外部市場的一整套互動的內(nèi)部運作程序?；友h(huán)的最后環(huán)節(jié)和目的是通過項目的投資開發(fā)、管理和相關(guān)服務(wù)去創(chuàng)造利潤，反過來檢驗戰(zhàn)略規(guī)劃、改善戰(zhàn)略管理和日常管理。為了實現(xiàn)這個過程，需要做計劃、調(diào)研并做出項目投資開發(fā)決策，通過投資發(fā)展和項目管理部門以及支持部門的操作，達到低成本、高收益的產(chǎn)出目的。具體項目的收益狀況又直接影響到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和修改。這種將各種資源轉(zhuǎn)換成具有附加值的商品再銷售出去的過程，就是我們所說的業(yè)務(wù)流程。第三章、公司內(nèi)外部宏觀流程系統(tǒng)公司的發(fā)展目標不是通過內(nèi)部流程系統(tǒng)來實現(xiàn)的，而是通過基于內(nèi)部管理機制的對外經(jīng)營的整套流程來實現(xiàn)的。如下圖所示，公司按照通常組織機構(gòu)中的二維位置，分高中低三個管理層次。但是，總經(jīng)理主要是通過對中層管理人員的控制和指揮來實現(xiàn)整個公司的業(yè)務(wù)運作的。董事會和總經(jīng)理組成決策機構(gòu)，為公司決策層；公司各職能部門構(gòu)成公司的控制層；項目公司和子公司（待成立）構(gòu)成公司的操作層。在公司決策層面上，指導經(jīng)營的原則思想是確立或確保企業(yè)投資事項的“正確決策”，而操作層面則是在控制層面的支持、協(xié)調(diào)和配合下，確保項目的“正確運作”。雖然目前公司還沒有真正形成這三個層面，但隨著項目的開發(fā)上馬，必然要通過這種基本模式來運作。第五章、 公司目前可采用的初級業(yè)務(wù)流程從投資運作管理的角度來看，第一個階段主要是獲得投資的機會。經(jīng)過對投資機會的評價，如果公司認為，根據(jù)自身的實力和潛力，公司可以做某個項目，運作就進入實質(zhì)性階段——項目的具體運作，包括項目投資決策和項目建設(shè)運營。在項目建設(shè)成功并投入運營之后，如果發(fā)現(xiàn)項目運作得不夠順利，經(jīng)過努力后也難以改善，或者不能獲得預(yù)期收益，就有一個是否和如何將資本從該項目撤出的問題。對于這樣的項目，在回報率下降到一定的承受線之后就應(yīng)該考慮到項目（資金）的撤出，將撤出來的資金投入到回報率更高一點的其它行業(yè)。在這個局面下，公司應(yīng)該在經(jīng)過慎重考慮之后，視機將資金盡早撤出來。在投資撤出之后，必須對項目做出全面的總結(jié)——成功的經(jīng)驗以及失敗的教訓，為公司以后的業(yè)務(wù)開展奠定一個堅實的經(jīng)驗基礎(chǔ)。不管哪一個階段出了問題，都可能導致投資業(yè)務(wù)的不成功。所以，公司目前的首要任務(wù)是尋找投資機會以及經(jīng)過初步論證可以進行投資的項目，為決策層提供項目選擇和投資決策的各種依據(jù)和程序?？偨?jīng)理在業(yè)務(wù)上主要是對投資部和貿(mào)易部下達指令。l 書面交代通過書面形式下達指令，能夠把領(lǐng)導的意圖在通知里表白得十分清楚，但過于嚴肅。l 小型會議小型會議應(yīng)成為公司總經(jīng)理向職能部門下達指令和布置任務(wù)的主要形式。同時，小型會議的出席者應(yīng)包括研究部和財務(wù)部負責人在內(nèi)，使所有相關(guān)部門都能及時知情參與。如開發(fā)某個項目，只有一個題目，而具體內(nèi)容和思路由投資部或貿(mào)易部去理解，由其在理解總經(jīng)理指令的基礎(chǔ)上，積極主動地整理出具體的項目開發(fā)思路和條件，用文字形式呈報總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理確認后正式啟動項目預(yù)可研和前期論證工作。這時候，投資部或貿(mào)易部應(yīng)詳細記下總經(jīng)理的指令和思路，盡快地領(lǐng)會項目要求和條件，當面與總經(jīng)理確認自己對項目的理解，并可請總經(jīng)理闡明某些必要的要求。不管總經(jīng)理有沒有提出項目論證的時間表，作為執(zhí)行人員的部門經(jīng)理應(yīng)該以書面形式向總經(jīng)理提出實施行動方案，包括完成工作的期限、項目投資論證的原則等。這個界定應(yīng)由部門經(jīng)理主動思考提出，呈送總經(jīng)理審定。如果公司在某些問題上暫時還沒有明確的標準或要求，那么執(zhí)行層有義務(wù)向公司提出有關(guān)標準和要求的建議，呈送總經(jīng)理審閱后作為界定和思考問題的依據(jù)。履行任務(wù)的資源需求部門經(jīng)理
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