某公司業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)流程說明-文庫吧資料
2025-04-15 00:19本頁面
【正文】 按照一般投資規(guī)律和公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及期待的項目條件繼續(xù)論證這個項目，如對項目進行正式可行性研究等，待公司董事會對項目做出投資決策后，按照國家有關(guān)法律法規(guī)從事項目的各項準(zhǔn)備工作。為了保證論證的科學(xué)性和規(guī)范化，應(yīng)保持一個統(tǒng)一的口徑，即：向總經(jīng)理提交意見的人是投資部經(jīng)理或者是事先安排好的項目經(jīng)理，其它有關(guān)人員不應(yīng)單獨向總經(jīng)理表述自己的意見。但是，三方的意見，尤其是不同意見，應(yīng)該如實上報給總經(jīng)理，以便總經(jīng)理定奪?！盎究尚小钡囊庖姂?yīng)該在投資部、財務(wù)部和研究部三方意見一致的基礎(chǔ)上方能得出。因此，掌握公司開發(fā)投資項目的標(biāo)準(zhǔn)和原則是十分重要的。在圍繞這些問題論證項目時，應(yīng)該按照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中關(guān)于項目投資的總的思路和基本標(biāo)準(zhǔn)，遵循公司投資管理制度中的有關(guān)程序。凡是總經(jīng)理在布置工作的會議上已經(jīng)下達(dá)的指令，各部門無須再請示總經(jīng)理，而應(yīng)自動地在論證工作中擔(dān)當(dāng)其各自的角色來。投資項目的論證和實施是口岸公司業(yè)務(wù)工作的重中之重。（如果是貿(mào)易項目，貿(mào)易部的負(fù)責(zé)人就是貿(mào)易項目論證的牽頭人。項目初步論證的橫行協(xié)調(diào)工作須以投資發(fā)展部為中心來進行，其它各個部門在業(yè)務(wù)上都是投資發(fā)展部的輔助部門。開展初步論證初步論證的內(nèi)容應(yīng)是上述第2點中應(yīng)界定的那幾個問題。如果在公司內(nèi)部一時缺乏項目論證所需要的專門人才，則應(yīng)由投資發(fā)展部經(jīng)理向總經(jīng)理提出從公司外部尋找項目人員。l 人員（掌握市場分析、經(jīng)濟分析、財務(wù)分析、法律分析專業(yè)技能的人）首先在公司內(nèi)部尋找這些人才。其次是規(guī)定完成這些初步論證的時間表，劃定提交報告的最后期限，分配工作任務(wù)。下列是應(yīng)當(dāng)首先界定清楚的幾個最基本的問題：l 哪個投資領(lǐng)域（行業(yè)）l 項目市場潛力如何l 投資規(guī)模多大l 項目在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位l 什么投資方式（兼并收購還是新上項目）l 選擇哪個地區(qū)l 要求什么樣的收益率以及多少年能收回投資l 是否適合口岸公司投資界定思考這些問題的主要依據(jù)是口岸公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和投資導(dǎo)向以及投資經(jīng)濟學(xué)中的一般性原理和法則。任務(wù)的界定總經(jīng)理與部門經(jīng)理交流的實質(zhì)問題是界定任務(wù)（各種問題）。散會后，部門經(jīng)理應(yīng)召集部門會議，對總經(jīng)理的指令進行討論和深入理解，并整理出論證項目的具體方法和工具。l 不僅提出了投資的題目，還提出了具體的思路和模式，考慮得比較成熟?？偨?jīng)理下達(dá)任務(wù)時，可以是兩種表述方式：l 只提出框架和原則。它既可以使上下級之間面對面地進行交流，又具有一定的嚴(yán)肅性，符合正常的操作程序的要求。又由于這是單向交流，效果不如雙向交流好。下達(dá)指令的方式有三種：l 個別口頭交代這種方式一般是指上下級兩人之間的談話，雖然可以把話說清楚，但是容易造成探討式的非正式交談，缺乏嚴(yán)肅性，易生隨意性。基礎(chǔ)投資研究其它渠道考慮到公司現(xiàn)有的資源結(jié)構(gòu)，我們建議將這兩個階段結(jié)合起來，形成一個所謂的“初級業(yè)務(wù)流程”：投資機會總經(jīng)理的構(gòu)想基本界定由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)負(fù)責(zé)人、聘請有關(guān)專家組成評估小組投資機會論證l 宏觀經(jīng)濟分析l 法律論證l 行業(yè)技術(shù)性分析l 行業(yè)前景分析l 已有經(jīng)驗分析l 其它相關(guān)歷史分析l 項目經(jīng)濟性分析l 戰(zhàn)略匹配性分析l 基本財務(wù)分析項目運作評估結(jié)果不可行可行其中：箭頭表示各項工作的一個基本流向、公司以及總經(jīng)理的指令方向和判斷結(jié)論（包括決策） 總經(jīng)理與職能部門的交流交流的方向應(yīng)以自上而下和自下而上相結(jié)合為宜。下圖是對項目投資基本流程的描述：其它渠道基礎(chǔ)投資研究投資機會的獲得投資機會的評估不可行評估結(jié)果項目的運作可行項目的撤出項目的總結(jié)結(jié)合口岸公司的實際，這五個階段具體分析如下：從現(xiàn)狀來看，口岸公司是一家初創(chuàng)公司，在項目的運作上基本處于前兩個階段。在前四個階段中，每一個階段對口岸公司投資業(yè)務(wù)的展開都有著非常重要的意義。即使是實業(yè)投資，如興建或并購工廠，遇到類似情況時也應(yīng)考慮撤出。同時，投資環(huán)境的一些變化還可能使得投資不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，從而導(dǎo)致投資的失敗。這是因為，投資公司的投資，有時候所做的不是實業(yè)項目，如收費公路等基礎(chǔ)設(shè)施項目，只是在特許權(quán)條件下所進行的特殊投資，項目的所有權(quán)不歸投資者。但是，任何事物都有不可預(yù)測的一面。在獲得了一定的投資機會之后，進入第二個階段——投資機會的評價。在員工中導(dǎo)入投資公司運作的常規(guī)流程，對于根據(jù)目前狀況確立公司業(yè)務(wù)的初級流程是十分有益的。對于公司的決策層來說，分清這三個層面的不同職責(zé)，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系，通過各職能部門去履行投資項目的開發(fā)并協(xié)調(diào)項目公司和子公司的經(jīng)營管理，十分重要?？偨?jīng)理應(yīng)對各職能部門做科學(xué)的分工，運用合理的流程，促使其充分履行各自的職能，并通過它們完成項目開發(fā)任務(wù)并對項目公司和子公司進行職能性的控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和提供服務(wù)。決策層決策機構(gòu)：公司董事會政策計劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、
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