【正文】 間及到職的第一個月內為您提供各種信息及幫助?，F(xiàn)在GE公司不但聘用了他，還指定一位資深職員來幫助他。 　　當天晚上，Johnny就接到了Mary Li的電話，他們相約在一間咖啡屋見面。首先，Mary和自己一樣也是華裔，因此彼此容易溝通；其次，Mary非常熟悉紐約和GE的研發(fā)部門，可以幫助Johnny解決具體問題；還有，Mary友善、熱情、樂于助人。 　　上班的日子很快到了，Johnny驅車來到GE公司研發(fā)部門的辦公室。Mary先帶他去見主管經(jīng)理，使他明確了自己的工作職務、內容、要求及基本程序，主管經(jīng)理還向Mary布置了當天的工作；最后，Johnny在Mary帶領下參觀了辦公室，領到了必須的辦公用品；最后，Johnny在一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來。到了午餐時間，Mary就像老朋友一樣來招呼Johnny去吃飯， Mary、Johnny和其他幾位同事有說有笑地向餐廳走去。在相當程度內，非正式溝通的發(fā)展也是配合決策對于信息的需要的。一般也比較迅速。由于傳遞這種信息一般以口頭方式，不留證據(jù)、不負責任，許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬美元增長到16億美元，商店由18家擴展到330家。華爾頓是這一成功的原動力。實際上，在他的堅持下，幾乎所有他的管理人員，人人都有別上一個圓形小徽章，上面寫著：“我們關心自己的職工”字樣。晚上兩點半，他把這些面包送到一個分發(fā)貨站去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。在這么一家銷售額達20億美元的企業(yè)里的一位最高領導，居然能對他的職工有著主樣的深切關懷。高級經(jīng)理們的辦公室總是空的，總部就象一座倉庫，原因百華爾頓手下的經(jīng)理們的大部分時間，總是在該公司的11個州的服務區(qū)現(xiàn)場里度過的。每星期六早上七點半，管理例會準時開始。每星期都有商店上“光榮榜”。薩姆先生總要站起來在喝一聲：“誰是第一呢？”自然是大伙齊聲回答：“沃爾—馬特！”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　但是，過分依賴這種非正式溝通途徑，也有很大的危險，因為這種信息遭受歪曲或發(fā)生錯誤的可能性相當大，而且無從查證。這種不實的散布，對于組織往往造成較大的困擾。對于這種溝通方式，主管既不能完全依賴用以獲得必需的信息，也不能完全加以忽視，而是應當密切注意錯誤或不實信息發(fā)生的原因，設法提供組織人員正確而清晰的事實，加以防止。因此，主管者愈故作神密，封鎖消息，則背后流言愈加猖獗。 　　要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，與其采取防衛(wèi)性駁斥，不如正面提出相反的事實更為有效。為避免發(fā)生這些不實的謠言，擾亂人心士氣，經(jīng)理應注意，不要使部門成員有過分閑散或過分單調枯燥的情形發(fā)生。 　　在對于企業(yè)經(jīng)理人員的訓練中，應增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀念和處理方法。指示可使一個活動開始著手，更改或制止，它是使一個企業(yè)生機勃勃或者解體的動力。指示的含義。它要求在一定的環(huán)境下執(zhí)行任務或停止工作，并使批示內容和實現(xiàn)企業(yè)目標密切關聯(lián)，以及明確上下級之間的關系是直線指揮的關系。為了避免這種情況的出現(xiàn)，可在指示發(fā)布前聽取各方面意見，對下屬進行訓導，或將下屬盡可能安排到其他部門工作。指示的方法 　　—一般的或具體的。對授權持有嚴格觀點的經(jīng)理傾向于具體的指示，而在對實施指示的所有周圍環(huán)境不可能預見的情況下，大多功能采用一般的形式。在決定指示是書面還是口頭的時候，考慮的問題是：上下級之間關系的持久性、信任程度，以及避免指示的重復等。如果為了防止命令的重復和司法上的爭執(zhí)，為了對所有有關人員宣布一項特定的任務，則宜采用書面指示。對每一個下級準確地選擇正式的或非正式的發(fā)布指示的方式是一種藝術。 《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（上）　　2．會議制度 　　會議的作用表現(xiàn)在： 　　會議是整個企業(yè)活動的一個重要反映，是與會者在企業(yè)中的身份、影響和地位等所起作用的表現(xiàn)。 　　會議可集思廣益。 　　會議可使人們了解共同目標，自己的工作與他人工作的關系，使之更好地選擇自己的工作目標，明確自己怎樣為企業(yè)作出貢獻。 　　通過會議，能發(fā)現(xiàn)人們所未注意的問題，而認真地考慮和研究。雖然會議是經(jīng)理人員進行溝通的重要方法，但決不能完全依賴這種方法。 　　銷售會議可以不拘泥于形式，不限制與會人數(shù)，可以在任何地方，以各種方式召開。 　　銷售經(jīng)理開會時，常犯的錯誤是：沒把會議的目的說清楚，有時甚至連自己也不清楚會議的目的是什么。 　　解決問題的會議： 　　訂出一定的行動步驟。 　　最后的目標是清楚的。這個會議的開始目標顯然是改善銷售人員相處的情況，而最后也許轉換成確定問題的癥結所在。 　　有具體的、外在的限制。這些限制使得解決方案有一定的范圍。既然是最后的目標是清楚的，討論的問題便應該直接和目標達成有關，經(jīng)理的責任之一就是讓討論不偏離目標。開場白應該盡可能簡潔，說話的內容也應不離會議目標，要避免長篇大論。既然會議已有一定的目標，任何實際上不能執(zhí)行的觀念，不論多么有創(chuàng)意，都應該放棄。它應堅持如下原則； 　　平等的領導方式。參加議的人特別是經(jīng)理必須克制立刻批評的沖動，并且要花工夫使不成形的觀念慢慢成形，讓一個建議去加強另一個建議。有時候不同的思考和不同的方法需要相當?shù)臅r間才會出現(xiàn)。 　　合作的精神。這樣能使大家的注意力集中到工作上。個別交談 　　這種形式大部分是建立在相互信任的基礎上，雙方都有親切感。在這種情況下，人們往往愿意表露真實的思想，提出不便在會議場所提出的問題，從而使領導者能掌握下屬人員的思想動態(tài)，在認識、見解等方面取得一致。即：“員工――直屬經(jīng)理”的溝通方式：“員工――越級管理階層”的溝通；其他渠道的溝通。其主要形式是每年由員工向經(jīng)理制訂出自己的工作目標，并定期考核檢查，考績是加薪的依據(jù)。 　　“員工――越級管理階層”的溝通有四種形形態(tài)。 而其他溝通渠道，分別是“公告欄”、“內部刊物”、“有話直說”和“申訴制度”。 　　IBM的“有話直說”，是為了鼓勵員工對公司的制度、措施提出意見。 　 IBM的“內部刊物”中清楚地告訴員工公司的年度工作目標，這也可以達到溝通的。 　　具體事項由總經(jīng)理負責，訂出了溝通的十誡：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通的環(huán)境；四是盡量獲得別人意見作為溝通內容；五是語調和內容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有必要之追蹤檢討；八是溝通應著眼于現(xiàn)在，也著眼于未來；九是言行一致；十是成為一人好聽眾。 　　1．主觀障礙 　　 　　 　　然而，在按層次傳達同一條信息時，往往會受到個人的記憶、思維能力的影響，從而降低信息溝通的效率。對信息的態(tài)度不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關心組織目標、管理決策等信息，面只重視和關心與他們物質利益有關的信息，使溝通發(fā)生障礙。經(jīng)理人員和下級之間相互不信任，這主要是由于經(jīng)理人員考慮不同，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，而相互不信任則會影響溝通的順利進行。下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經(jīng)理管理嚴格，咄咄逼人和下級人員本身的素質決定的。信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會少，不會造成溝通障礙。 　　這是由于企業(yè)機構所造成的障礙。語言是溝通的工具，人們通過語言文字及其他符號等信息溝通渠道來溝通。這主要表現(xiàn)在： 　　誤解。表達方式不當，如措詞不當，丟字少句，空話連篇，文字松散，使用方言等，這些都會增加溝通雙方的心理負擔，影響溝通的進行。溝通的形態(tài)網(wǎng)絡多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點。 　　在管理工作中，存在著信息的溝通，也就必然存在溝通障礙。 《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（上）信息溝通的技巧　　真正有效的信息溝通，并非一日之功。 　　1． 妥善處理期望值 　　要想消除雙方期望值之間的差異，一種途徑是訂立業(yè)績協(xié)議。　 　　另一種方式是清楚說明你的期望。這種做法可以使你根據(jù)需要對自己的期望做有效的調整，預先消除可能遇到的傷害和失望感。設身處地是成功交流的一個關鍵因素。別人有難處時，應設身處地地理解別人，但不能為這種情感左右。記住，不要做一塊海綿，什么都予以吸收。交流中的實質信息和關系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。聽取別人的反饋時，則要抓住其中對自己有價值的東西，不要計較對方的身份和交流的方式，做到言者無罪，聞者足戒。但誠實最終能增加建立穩(wěn)固長久關系的機會。如果有什么事煩擾你，盡量直接說出來，以免小事化大，更難處理。一般情況下，最正常的反應是，找引人發(fā)怒的人談談，然后逐一解決問題。這也是擺平各方、理順頭緒的一個機會。當然，有時借故避開不失為最明智之舉。另找一個時間，使自己處于最佳狀態(tài)來處理事務。 　　8．不必耿耿于懷　 　　如果交流中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛在心上。一番心血沒有白費，心中巨石落地，該高興高興才是！《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（下）垂直溝通　　1．垂直溝通應注意的問題 　　 在一般情況下，下級無權判斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定。一個上級 　　每個崗位、每個人只有一個上級，只服從一個上級的指揮，只向一個上級報告。這就是一個上級的原則。如果這條準則受到破壞，那么權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到擾亂，穩(wěn)定將受到威脅。 　　即營銷副總――銷售部經(jīng)理――區(qū)域主管――業(yè)務員 　　管理樹上的每個位置表示的都是正職。 　　雖然通過授權，副職可以對該部門有授權范圍內的指揮權，但該部門的領導責任仍然由正職負責。逐級溝通　 　　上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮； 　　下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。 　　但在有些特殊情況下，他還是可以越級指揮的： 　　緊急情況：若他當時沒有找到你或相應的區(qū)域主管，他不能眼看著損失發(fā)生，即可越級指揮。 　　必要的情況下，進行整體指揮：如整個營銷系統(tǒng)或整個企業(yè)舉辦某項重大活動，所有相關人員都可能統(tǒng)一調歸某領導指揮。 　　當上級有貪污、盜竊、違法亂紀、有重大出賣和危害企業(yè)及濫用職權、對申訴者有重大不公正的行為時，申訴是合法的。 《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（下）　　2．銷售經(jīng)理與營銷副總的信息溝通 　　銷售經(jīng)理要多利用營銷