影響中國企業(yè)10大管理實(shí)踐-在線瀏覽
2025-05-25 23:08本頁面
【正文】 格爾和DEC公司總裁簡就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)看，我們認(rèn)為，未來的聯(lián)盟將：與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來會(huì)有更多與競爭對(duì)手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”。廣東格蘭仕集團(tuán)是“競爭合作”的積極倡導(dǎo)者。將來會(huì)有更多的國際聯(lián)盟。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護(hù)。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。收購和兼并1993年9月底10月初，寶安集團(tuán)通過二級(jí)市場收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案。波士頓公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出，中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來看，在過去20年里，65%的購并是失敗的，無法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購并企業(yè)的價(jià)值。中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司的長遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問題，缺乏整合程序的專業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。我們認(rèn)為，中國企業(yè)未來的購并會(huì)有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：跨國購并會(huì)更頻繁，將來不僅會(huì)有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲?！皠?chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。對(duì)于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。中歐國際工商學(xué)院教授Jaume Ribera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。Jaume Ribera提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。正如管理大師Tom Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的引入對(duì)中國企業(yè)極具實(shí)踐意義。例如，采購就是把采購價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購部門是不會(huì)關(guān)心的。BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對(duì)顧客和市場的反應(yīng)速度。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。郭緒達(dá)說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。信息技術(shù)改變管理在過去10年，中國企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動(dòng)化，提高效率和降低成本，如會(huì)計(jì)電算化等。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國內(nèi)第一家由中國人民銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制。在運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另
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