【正文】 力的基礎之上，這樣才有利于發(fā)揮自身的特長。所以企業(yè)應當尋找出其具有相對優(yōu)勢的某種核心能力（在資本、技術(shù)、成本、資源、或是環(huán)境方面的獨特優(yōu)勢），揚長避短，選擇那些自己具有獨特經(jīng)營能力或相對優(yōu)勢的生產(chǎn)和經(jīng)營任務。企業(yè)必須時刻明確自己是干什么的？自己的服務對象是誰？自己的社會價值何在？自己的業(yè)務范圍應當包括哪些？尤其是當企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不利之時，更應當重新考慮這樣的問題，對企業(yè)的任務及時進行調(diào)整，以使企業(yè)積極穩(wěn)步地向前發(fā)展?！叭蝿照f明書”不僅可以使公眾對企業(yè)有清晰的了解，而且可以使企業(yè)的廣大員工明確自身的工作價值和工作目標。好的“任務說明書”應符合兩方面的要求：一是任務的目標指向性應當十分明確，不應當是空洞或模棱兩可的。如果企業(yè)實際上投入多種行業(yè)的經(jīng)營，也必須明確其主營業(yè)務的行業(yè)范圍是什么； 應說明其主要產(chǎn)品及其應用領域； 應說明企業(yè)在該領域可能投入的資源能力以及可實現(xiàn)的市場滿足程度；還應當明確企業(yè)主要面對的市場群體和地域范圍； 有時還必須說明企業(yè)在相關(guān)業(yè)務經(jīng)營中的地位和角色。二是要強調(diào)公司的主要政策和價值觀，明確公司如何處理同股東、雇員、顧客、供應商、分銷商的關(guān)系以及公司對內(nèi)對外行為的基本準則。企業(yè)目標描述在明確企業(yè)任務的基礎上，企業(yè)應當進一步確定生產(chǎn)和經(jīng)營的總目標。如目標方向的不同，企業(yè)的目標可以是銷售額的增長，盈利水平的提高，市場份額的擴大，競爭地位的改變或是技術(shù)水平的更新等等；目標層次的不同，根據(jù)企業(yè)進取性的不同，其目標可以是高層次的，中層次的，或是低層次的；目標跨度的不同，企業(yè)的目標可以是全面的，也可以是某一方面或某幾方面的。因此，企業(yè)目標往往表現(xiàn)為一個以多種目標而構(gòu)成的目標體系。 層次化企業(yè)目標體系的層次化首先表現(xiàn)為構(gòu)成目標體系的各個目標中應當有主有次，突出重點。如在不同目標市場銷售額的增長速度就必須在有利于從總體上提高企業(yè)的市場占有率。企業(yè)目標體系的層次化還表現(xiàn)為企業(yè)的總目標應當進行分解，可將其層層分解為能被各個職能部門和企業(yè)員工具體執(zhí)行的分目標或子目標。 數(shù)量化企業(yè)的目標反映了企業(yè)執(zhí)行其生產(chǎn)或經(jīng)營任務的期望水平和期望效果，應當是可以被衡量的，所以企業(yè)的目標應當數(shù)量化。與此同時，對于各目標市場銷售額的增長和企業(yè)利潤的實現(xiàn)也應當有相應的期望指標，這樣就能根據(jù)企業(yè)目標制定出生產(chǎn)和經(jīng)營計劃，并對計劃執(zhí)行的全過程加以有效地控制。這就要求目標的確定不能只從主觀意愿出發(fā)，而必須充分考慮客觀環(huán)境的各種約束條件；同時還應當從企業(yè)的現(xiàn)實基礎出發(fā)，如目前企業(yè)的市場地位是處于第四位。但是現(xiàn)實的目標，并不等于保守的目標，應當是經(jīng)過一定的努力才可能達到的，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展和前進。如企業(yè)若企圖以“最低的銷售費用獲得最高的銷售增長率”，或在“實現(xiàn)最高利潤的同時，占據(jù)最大的市場份額”，實際上是完全做不到的。特別是一些可能相互矛盾的目標，如：短期效益和長期效益，穩(wěn)定和發(fā)展，挖掘老市場和開發(fā)新市場，增加贏利和擴大市場份額等等。企業(yè)業(yè)務組合企業(yè)必須通過其所經(jīng)營的各項具體業(yè)務去實現(xiàn)其任務和目標，這也直接影響著企業(yè)的資源配置。因為這樣就可能有效地避免市場風險，并能保持企業(yè)有穩(wěn)定的利潤增長源。從企業(yè)的角度去認識其所經(jīng)營的業(yè)務和從滿足顧客需要的角度去認識所經(jīng)營的業(yè)務會產(chǎn)生相當不同的感覺，從而也會在企業(yè)進行其業(yè)務組合決策時導致不同的結(jié)果。而其對決策者產(chǎn)生的直接影響是：當電話機供應在市場已經(jīng)上趨于飽和的情況下，從企業(yè)的角度也許就會認為應當放棄“生產(chǎn)電話機”的業(yè)務，而轉(zhuǎn)向別的業(yè)務；但從滿足顧客需要的角度則有可從以下三個方面來考慮問題。如果有了這樣的認識和思考，企業(yè)決策者也許就不會作出退出“生產(chǎn)電話機”業(yè)務的選擇，而在發(fā)展這一業(yè)務上作更大的投入，從滿足顧客需要的角度去認識企業(yè)的業(yè)務組合，體現(xiàn)了市場營銷的基本準則。因而企業(yè)必須不斷地對其業(yè)務組合進行梳理和評估，以發(fā)現(xiàn)其同市場發(fā)展變化的不適應之處，以及潛在的具有成長性的業(yè)務。然而，怎樣才能對企業(yè)所經(jīng)營的各項業(yè)務進行準確地評價，并是似地做出調(diào)整呢？以下一些模型和工具能給我們很大的啟示：（1）波士頓“市場成長份額”矩陣企業(yè)在對其業(yè)務組合進行梳理和調(diào)整時，可以考慮利用波士頓咨詢公司首創(chuàng)的“市場成長份額矩陣圖”（Boston Consulting Group’s GrowthShare Matrix）來協(xié)助進行（圖23）。該矩陣圖中的縱坐標是表示市場增長率，一般以10%為分界線，即10%以上為高市場增長率，10%以下則為低市場增長率；橫軸表示相對市場占有率，以對數(shù)尺度來表示。比如，這表示該產(chǎn)品的市場占有率為最大競爭對手產(chǎn)品市場占有率的30%；，這表示企業(yè)的該產(chǎn)品是市場領先者，它的市場占有率為名列第二位的競爭對手產(chǎn)品市場占有率的3倍。圓圈的大小則代表了各個業(yè)務單位的銷售額的大小，如本圖顯示：5號產(chǎn)品和6號產(chǎn)品目前是企業(yè)中銷量最好的產(chǎn)品。將處于不同部分的業(yè)務單位分別稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。 問題類（question mark）。稱其為“問題類”是由于這一類業(yè)務單位的發(fā)展前景有時很不明確：也許會很快使市場的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業(yè)務轉(zhuǎn)化為“明星類”業(yè)務；但也可能由于市場競爭過于激烈或市場需求變化太大，使該業(yè)務的市場份額很難有所上升?？梢哉f，企業(yè)在進行開發(fā)性投資時，所面臨的大多是“問題類”業(yè)務。這是處于高市場增長率與高相對市場占有率的業(yè)務，明星類業(yè)務往往是在同類市場中的領先者。但是，由于明星類業(yè)務的市場發(fā)展前景已經(jīng)十分明顯，必然會引起競爭對手的關(guān)注，因此企業(yè)必須繼續(xù)進行大量的投入以求維持相對市場占有率的優(yōu)勢，來擊退競爭對手；同時，企業(yè)還必須繼續(xù)維持一個較高的市場增長率，所以明星類業(yè)務在產(chǎn)生現(xiàn)金的同時仍需大量地消耗現(xiàn)金，尚不能成為企業(yè)可坐收其成的業(yè)務。當某項業(yè)務的市場增長率下降到10%以下，同時繼續(xù)保持較高的相對市場占有率，就成為金牛類業(yè)務。而且由于市場增長率的下降，說明市場已趨向成熟，對競爭對手的吸引力不會很大，所以企業(yè)不必再通過大量投資來維護自己的市場地位。企業(yè)可以用金牛類業(yè)務的收入來支持明星類和問題類業(yè)務的發(fā)展。這是指市場增長率低，相對市場占有率也低的業(yè)務?？偟膩碇v，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生不了多大影響。 市場增長份額組合矩陣圖的作用如下：① 判斷企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務組合是否合理。一般來說，不合理的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務以及太少的明星類和金牛類業(yè)務。如果市場增長率會回升，或者企業(yè)的產(chǎn)品有可能重新成為市場領先者則有保留的必要，否則的話應予以剔除。 發(fā)展。這一目標適用于問題類業(yè)務，因為問題類業(yè)務要上升為明星類業(yè)務就必須要擴大市場占有率。目的是保持現(xiàn)有的市場占有率，這一目標適用于金牛類業(yè)務，只有維持住較高的市場占有率才能保證為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入。目的是取得眼前的現(xiàn)金收入，而不去考慮長期的目標。 放棄。該目標適用于瘦狗類業(yè)務與發(fā)展前景不大以及發(fā)展成本過高的問題類業(yè)務。該方法的特點是，綜合考慮了影響企業(yè)業(yè)務質(zhì)量的多方面因素。然后根據(jù)各項業(yè)務在矩陣中的相應位置來對其進行評價。在該表中，首先將這些因素分為了“市場吸引力”和“業(yè)務優(yōu)勢”兩大組；然后，對每個因素進行單項評價（按15分值打分）；接著根據(jù)對每項因素所設定的影響權(quán)數(shù)，計算出單因素評價值；最后將單因素評價值綜合為某一變量組（市場吸引力或業(yè)務優(yōu)勢）的總體評價值。在此矩陣中可清晰地表示出企業(yè)各項業(yè)務所處的狀況。其中圓圈的大小表示該項業(yè)務總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中所占的市場份額。其中處于左上角的4號區(qū)域，由于市場吸引力較高，企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢也較強，形成了最強的戰(zhàn)略業(yè)務區(qū)域。當然企業(yè)到底應當采用怎樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來決定。業(yè)務優(yōu)勢強 中 弱 1 2341156789業(yè)務吸引力高中低圖24 市場吸引力業(yè)務優(yōu)勢組合矩陣對于各業(yè)務單位未來發(fā)展前景的預測十分重要。預測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。由通用電氣公司的多因素業(yè)務組合矩陣。在該矩陣中，分別根據(jù)市場吸引力和業(yè)務成功概率的高低構(gòu)成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務、風險業(yè)務、成熟業(yè)務和麻煩業(yè)務。一般而言，贏利面越大，效益越好的業(yè)務往往風險也就越大。競爭也會相對緩和一些。往往有可能選擇“風險業(yè)務”，而處事穩(wěn)重的經(jīng)營者則有可能選擇“成熟業(yè)務”。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。一些老的業(yè)務市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現(xiàn)有業(yè)務組合預計所能產(chǎn)出的銷售和利潤還達不到企業(yè)發(fā)展所期望目標，即存在著所謂的“戰(zhàn)略計劃缺口”，于是需要通過業(yè)務組合的擴展來彌補這一缺口。一般稱其為“密集型成長機會”（Intensive growth opportunities ）；二是發(fā)展同企業(yè)現(xiàn)有主要業(yè)務相關(guān)的業(yè)務，一般稱其為“一體化成長機會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當前業(yè)務無關(guān)的領域發(fā)展新的業(yè)務，一般稱其為：“多元角化成長機會”（diversification growth opportunities ）。但由于仍然是在從事原有的業(yè)務，很可能因為本身的市場發(fā)展空間較小，而難以使企業(yè)的銷售和利潤有明顯的增長。“產(chǎn)品市場方陣”以產(chǎn)品發(fā)展和市場發(fā)展的二維模型構(gòu)成了企業(yè)密集型成長的四種基本戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（marketpeter traitor strategy），使現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上進一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新的市場（如進行區(qū)域的轉(zhuǎn)移或消費群體的轉(zhuǎn)移）；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（product development strategy），在原有的業(yè)務領域內(nèi)通過開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產(chǎn)品。（2）一體化成長機會一體化成長機會主要是指企業(yè)可通過向所經(jīng)營業(yè)務的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)進行擴展和延伸，來增加企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是一些資本實力雄厚的企業(yè)所喜歡采用戰(zhàn)略。企業(yè)通過開發(fā)“一體化成長機會”來擴展自己的業(yè)務組合可采用不同的做法。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務的現(xiàn)有企業(yè)在技術(shù)水平上已相當落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設。（3）多角化成長機會多角化成長機會是指企業(yè)在同目前經(jīng)營的業(yè)務無直接關(guān)系（如供應或銷售關(guān)系）的領域去擴展新的業(yè)務。如經(jīng)營賓館的企業(yè)可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設備的制造或流通產(chǎn)業(yè)；二是以資源（生產(chǎn)）關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰(zhàn)略”（concentric diversification strategy），其主要是指企業(yè)可利用現(xiàn)有的