【正文】 你就會發(fā)現(xiàn)各種問題與麻煩也會接踵而來。最高階層的管理人員屬于那些大膽、有創(chuàng)意、具有智慧及無比忠誠的人們，你是其中一分子嗎？且讓我們試目以待吧！2．首先必須要有總經(jīng)理的架式 這個標(biāo)題您認(rèn)為對嗎？沒錯！絕對沒錯！你只要去做就可以了。當(dāng)你從某專業(yè)部門的經(jīng)理升至總經(jīng)理時，他只會言簡意賅地問：“你是否真的能把你該扮演的角色給扮好？”要讓他們對你堅(jiān)信不移的最好方法，就是竭盡所能地讓他們對你刮目相看！下列數(shù)項(xiàng)守則，是你必須了然于胸的?！?不要只是一味地減少各項(xiàng)成本與費(fèi)用，更應(yīng)該尋求如何增加股東股利、備用現(xiàn)金、周轉(zhuǎn)率與股東權(quán)益?！?不要只是一味地要求各部門費(fèi)用一定要在預(yù)算的額度內(nèi)，而更應(yīng)該積極地開發(fā)各項(xiàng)新產(chǎn)品，以增加市場占有率及銷貨毛利；另一方面也要借標(biāo)準(zhǔn)化與各零組件的互相代替來降低資產(chǎn)比率，以免公司過度虛大。● 不要只是要求提高勞動生產(chǎn)力，更應(yīng)借由增加銷售來降低產(chǎn)品成本與增加股利?！?不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來增加股東股利。你的老板希望你如此，你的組織內(nèi)所有的成員也都希望你能夠不辱使命，因?yàn)槟愕某晒σ彩撬麄兾磥沓晒εc希望的保障。你必須讓屬下了解你對他們良好績效的期望?；蛟S這是最難以貫徹實(shí)施的原則，但是如果不能壯士斷腕，那么就準(zhǔn)備收拾這個殘局吧——面對你屬下曾經(jīng)接手，卻無法解決的難題。但是，這何足道哉！其實(shí)你的用心不必讓每個人都了解，如果因此而浪費(fèi)時間在嘗試各種溝通與協(xié)調(diào)，以增進(jìn)彼此間百分之百共識時，那么你會發(fā)現(xiàn)效果不大，而且也會增加一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。而且一旦貫徹實(shí)施時，從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。你必須對“他雖然不能完成任務(wù)，但是他已經(jīng)盡力了”。換句話說，成者為王敗者為寇，它只問結(jié)果，不顧手段。如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時，你也會被別人認(rèn)定是個不稱職的總經(jīng)理。換句話說，每個決策在提出之前，就必須考慮到，如果實(shí)施后未能發(fā)揮出預(yù)期效果時，能否取消或轉(zhuǎn)變呢？例如，整個組織的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)可以加以改變，但是組織內(nèi)任一職位的地位就不可任意變更。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶——有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。而且你要讓屬下都知道這個決策是可以在事后改變的，因?yàn)檫@樣你才可以獲得屬下百分之百的支持，如果你不能做到這點(diǎn)的話，那后果一定不如預(yù)期的理想。5．千萬不要妄想在短時間內(nèi)解決所有的問題如果你同時面臨許多問題時，而一次只能解決其中一項(xiàng)，千萬不可心急，也不可躁進(jìn)。你想這可能嗎？如果你這么堅(jiān)持已見的話，你所面對問題的范圍會愈來愈大，終于有一天會超過負(fù)荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。同時應(yīng)付許多問題常常十分困難，那是因?yàn)檫@些問題并不是一成不變的，它們隨時會有新的變數(shù)出現(xiàn)——在主旨上，或在期限上，或在范圍上，甚至在嚴(yán)重程度上都會經(jīng)常變化。稱職的主管應(yīng)該學(xué)會忘掉一些所謂的“格言”，如“千萬不眼高手低”及“要從大處著眼，別在細(xì)微末節(jié)處打轉(zhuǎn)”，事實(shí)上，他必須既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏頗。另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。想當(dāng)年美國的卡斯達(dá)將軍在那場對抗蘇族印地安人的戰(zhàn)役中如果能集中火力，全力攻克那座山頭的話，他就不會因兵力分散，分身乏術(shù)而欽恨疆場了。6．不要把時間精力花費(fèi)在雞毛蒜皮的小事上千萬別把你有限而寶貴的時間虛擲在無所謂的小事上。在整個公司的組織中，沒有人比你更了解何者重要，何者不重要了。例如，在未當(dāng)總經(jīng)理之前，你是行銷部門的經(jīng)理，當(dāng)然也就是行銷方面的專家了，因此不可諱言，你有可能會花費(fèi)太多時間在公司行銷方面的問題上，卻不管它是否重要。聲明一點(diǎn)，如果這位出身行銷部門的總經(jīng)理現(xiàn)在真正面對的也是行銷方面的大問題，他也要小心謹(jǐn)慎地提醒自己千萬別涉入太深。當(dāng)然選擇的原則是盡可能以高影響度而且是屬于長期性的問題為主。舉例來說，如果你碰到兩個問題，其中一個可增加銷售量，擴(kuò)大市場占有率，而另外一個是能增加公司的利潤（甚至有可能減少銷售量，降低市場占率），這時你當(dāng)然要以后者為優(yōu)先了。你千萬別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對象，大不了在報(bào)告上寫：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒有上級了，你的責(zé)任很簡單，只須講求你的績效，包括公司利潤、每股股利以及投資報(bào)酬率最后還是必須面對并解決問題。7．任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時間去詳細(xì)規(guī)劃除了極少數(shù)的例外，絕大多數(shù)的計(jì)劃之所以會失敗并不是由于計(jì)劃不健全、結(jié)構(gòu)不合理或好高騖遠(yuǎn)，而是缺乏詳細(xì)的規(guī)劃所致。對于某項(xiàng)計(jì)劃，必須把所有可預(yù)計(jì)的因素都加以考慮并且做出詳細(xì)的計(jì)劃后才可最后決定。美國前國務(wù)卿基辛格的這項(xiàng)作風(fēng)最膾炙人口，并且廣為大眾所知。經(jīng)過二個禮拜不眠不休的作業(yè)后，這位助理又重新草擬這份計(jì)劃，然后再拿給他過目。結(jié)果這位助理倉惶地離開辦公室，當(dāng)然腋下夾著這份報(bào)告——一份任何人，甚至基辛格本人都認(rèn)為無懈可擊的計(jì)劃報(bào)告。這位助理十分驕傲又愉快地敲門進(jìn)入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時心中免不了有點(diǎn)不安。這位助理十分篤定地回答：“是的，絕對沒有問題！基辛格先生！”。我會好好地研究一下。要知道，表現(xiàn)不佳就應(yīng)該被刷掉，也是用浪費(fèi)時間去研究“不十分完全”的計(jì)劃，而且一定要讓屬下們知道，公司只需要無懈可擊而又思慮純熟、面面俱到的計(jì)劃。如果沒有能力的話，那就該進(jìn)行第三個步驟——重新寫一下你的履歷表，也就是另謀他就。達(dá)到相同目的方法很多，每個都必須花時間，而評估這些方法則需要更多的時間。有“效果”可以說就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個“目標(biāo)”只有一個或是幾個性質(zhì)似的多個目標(biāo)，但是達(dá)成這個“目標(biāo)”的方法卻是很多。在要求有“效率”前，須花很多時間去評估各種可能的方法，相當(dāng)曠日費(fèi)時。有赫赫功勛的軍隊(duì)司令都是不顧自己有多么高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯失戰(zhàn)勝的機(jī)會。公司人員流動率為什么高？為什么一些總經(jīng)理大嘆人才難求？簡言之，大家都忽略了人事管理的重要性，誤以為它的范圍不外乎招募、聘用或晉升等。因?yàn)椤叭瞬烹y求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對公司有貢獻(xiàn)人。你必須另外證明公司的晉升機(jī)會經(jīng)常都有，公司的大門會隨時為他們而開，這樣才能把優(yōu)秀的屬下給留下來。換言之，有了真正的球星才是球隊(duì)邁向成功的第一步。10．人事的決策千萬別拖你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評估屬下們的績效時，應(yīng)該能夠分辨出何者達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，何者沒有達(dá)到，但不論他們達(dá)成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。同時，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時間，還有他們的績效如何，也由他們自己口中說出時，會更具有說服力。同樣的，如果他的表現(xiàn)良好而你視若無睹，沒有任何獎勵、升遷或其他積極的回應(yīng)時，他就會對你產(chǎn)生不滿與怨恨，到頭來，你可能會失去這位優(yōu)秀的手下，這豈不太可惜了。而這時如果你也視若無睹，不采取任何懲罰措施時，你很可能會帶給其他人員一個不良的影響。最后，猶如“劣幣驅(qū)逐良幣”，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人或許會跳槽以示抗議呢！還有，千萬別去試著挽救表現(xiàn)不佳的屬下，因?yàn)樗呀?jīng)是三四十歲的成人了，已經(jīng)有能力為他們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。11．重點(diǎn)管理所謂有效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認(rèn)知與核準(zhǔn)就可貫徹執(zhí)行的管理。況且企業(yè)組織是有機(jī)的個體，你的管理與控制必須一直接受各種不同的考驗(yàn)，這些考驗(yàn)有些是從公司不斷地變動的需求與環(huán)境所產(chǎn)生的，另有些則是來自公司內(nèi)的那些頑劣分子。身為總經(jīng)理的你，必須責(zé)無旁貸地肩負(fù)起公司生存與繁榮的重責(zé)大任。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語作參考：“當(dāng)你負(fù)責(zé)某事時，你到底應(yīng)該對此事了解多少？”這問題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時所應(yīng)該了解的事情。12．先緊事松，先嚴(yán)后寬當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時，必須嚴(yán)格訂立。部分是由于他們對以后的干擾產(chǎn)生怨恨而引起情緒反應(yīng)，另外也是因?yàn)樗麄円庾R到你也不過如此，并非他們所期望的那種信心十足、領(lǐng)導(dǎo)有方的長官，他們相信有朝一日你一定會垮臺。因?yàn)椋@樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對他們的期許。還有一點(diǎn)你必須要注意的就是，這些規(guī)章制度一定要根據(jù)公司里大家都了解的政策——那就是增加公司的利潤。13．速戰(zhàn)速決管理階層在做每項(xiàng)重大決定時，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見等等，其間錯綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。我們常聽到一些人把“管理”、“控制”成天掛在嘴邊，但真正很少有人去了解這些管理的真諦，遑論去實(shí)踐它了。這個時間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點(diǎn)也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運(yùn)用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。對大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個過程所須花費(fèi)的時間往往過長，這時，有效的處理方法就是把這整個過程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開來，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來作整體的有效控制，而其中又以“甘特圖法”（Gantt Charts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理的精髓。這些“控制查核點(diǎn)”必須能反映出整個作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無誤，而這一個特定功能也可延伸至二、三個其他的功能。最后，萬一其他的管理控制方法均告無效時，公司的計(jì)劃日程表或許可救一命吧！14．沒有一個人的工作績效能永遠(yuǎn)保持在100%于不墜上述標(biāo)題言簡意賅，大部分的管理階層也都同意這點(diǎn)。但有一點(diǎn)你必須要留意，在試著激勵他們時，千萬別讓自己成為一個心理學(xué)家，因?yàn)槟懔私馑麄優(yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾?，重要的是他們能努力就夠了。也只有這樣，他們才有成就感，才覺得自己是在成長與進(jìn)步。企業(yè)正如人生，追求完美是唯一的目標(biāo)，也永遠(yuǎn)沒法達(dá)到。這也是為什么生命及工作中充滿各種色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。頭兩個就是“積極進(jìn)取”及“貫徹始終”。說得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。第四項(xiàng)守則就是加強(qiáng)其“品質(zhì)保證”。如果你的屬下不能對他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項(xiàng)的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時勸你得另請高明。16．有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個人身上責(zé)任的區(qū)分如果與基層執(zhí)行人員關(guān)系愈密切，組織內(nèi)整體的績效也就愈好。一個公司的業(yè)績往往是每天數(shù)千個小額交易的總和，產(chǎn)品是一個接一個地制造出來，客戶的購買也是單獨(dú)地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績效不佳，那公司的整體績效如何能好起來呢？公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個的利潤也愈有可能增加。事實(shí)上，這是較有效的方法，比他的主管或上司來檢視其績效更具效力，也比公司內(nèi)任何全公司性的報(bào)告系統(tǒng)來得有效，因?yàn)楹笳咄荒軐€人的績效完全而正確地表達(dá)出來。17．不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表我們常常會碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報(bào)表請你過目，如果他們知道你只是個重視表面數(shù)字的管理人員時，他們會為了隱藏某些缺點(diǎn)，往往只填寫報(bào)了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無價(jià)值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費(fèi)吹灰之力地取得。如果你收到這些毫無用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費(fèi)時間而已。如果工程部門只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報(bào)告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門是否正常，或有必要做某些更改的措施。這樣，你不僅可以扮演好總經(jīng)理的角色，還能夠從中發(fā)掘出才能卓越的屬下為你所用呢！18．存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對重點(diǎn)加以管理一個稱職的總經(jīng)理，往往會運(yùn)用一個舊調(diào)重彈的管理方法，那就是減少存貨。假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對“A”項(xiàng)材料（亦即材料價(jià)格占所有總成本最高的前面幾項(xiàng)）加以降低，因?yàn)槠溆绊懽畲螅钜资招?。因?yàn)檫@樣雖然達(dá)成減少存貨的目的，但也會因此而降低以后的利潤，甚至造成倒閉的凄慘命運(yùn)。所以，降低存貨要針對重點(diǎn)來對癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。最后，該產(chǎn)品的利潤也會愈高。我們不可能花全副時間和精力去對每一項(xiàng)應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價(jià)值的高低來加以管理，才可收事半功倍之效。19．依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時間與計(jì)劃的優(yōu)先次序公司老板們對你第一個愿望就是增加他們的獲利能力，說得更坦白些就是幫他們賺錢。假如你不能滿足他們這“三個”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！我們常常聽到一些公司高級主管常把提高工作士氣與增加市場占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場銷售或加強(qiáng)什么，不一而足。所以，奉勸各位主管們一定要持續(xù)不斷地檢查你所花費(fèi)的時間及公司的所有計(jì)劃（這些計(jì)劃也會浪費(fèi)你屬下的寶貴時間），務(wù)必要讓最具影響力或獲利能力的計(jì)劃優(yōu)先進(jìn)行。而且，當(dāng)你愈感情用事時，就愈容易作出錯誤的決策。雖然少數(shù)人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多數(shù)的人對你還是抱著否定的態(tài)度，這樣，沒有一個人會認(rèn)為你是一個稱職的總經(jīng)理。所以你必須隨時留意組織內(nèi)所有人，看看是否有如下的情況發(fā)生：預(yù)訂的完成日期無故的辭延，組織不能按照預(yù)期的目標(biāo)達(dá)成，無法自主地運(yùn)作，或經(jīng)常有持續(xù)性的錯誤發(fā)生。如果有屬下無法如期完成時，你必須親自去了解一番，私下找有關(guān)的人員談?wù)?，不到改善決不罷手。只有當(dāng)屬下看到你在公司面臨困難時如何無怨無悔、毫不保留地付出關(guān)懷后，他們才會開始對你敬重有加，也唯有切實(shí)的行動才能贏得他們對你的信賴。21．管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境身為總經(jīng)理的責(zé)任之一就是為員工提供一個良好的工作機(jī)會，另一方面，當(dāng)然他還有責(zé)任提供員工安全的工作環(huán)境，預(yù)防可能的突發(fā)狀況等等。當(dāng)然你無法獨(dú)力完成，因此必須激勵你的屬一們共同努力以赴，達(dá)到這個目標(biāo)。這里還有兩個方法可以幫助你挑選。但不幸的是這方法往往十分荒謬，因?yàn)槿私^非萬能，根本不可能扮演好這個角色。當(dāng)你在某項(xiàng)事件發(fā)生后，看出某個員工做出適當(dāng)?shù)姆从?，你就必須?chuàng)造出更多的挑戰(zhàn)讓他去發(fā)揮，他也會因?yàn)槭艿侥愕目隙ㄅc支持而變得更有信心，結(jié)果自然能達(dá)到公司的期許，你的績效因此也能表露無遺。如果有某些員工對這些挑戰(zhàn)不理不睬或陽奉陰違時，一定