關(guān)于人力資源管理對我國國企企業(yè)改革的啟示-在線瀏覽
2025-05-25 20:31本頁面
【正文】 工成本不堪重負(fù)。減員已勢在必行。其次是現(xiàn)行收入分配制度激勵不足、缺乏約束，工資分配“大鍋飯”，員工激勵不到位，人才難盡其用，人才流失問題令人擔(dān)憂。綜上所述，可以看出國有企業(yè)人力資源管理面臨的環(huán)境是復(fù)雜的。二 石化企業(yè)績效管理的分析（一）中國石油化工行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀從外部形勢來看，國際原油戰(zhàn)略格局發(fā)生了巨大變化，圍繞原油的競爭已不僅僅是單純企業(yè)與企業(yè)的搏弈，而是國與國的角逐。從國家利益出發(fā)，必須考慮采取外交、經(jīng)濟(jì)、軍事等措施以保證石油供應(yīng)的安全。在21世紀(jì)初，由于不斷而來的競爭壓力和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)思維的轉(zhuǎn)變，一大批年輕的中堅力量走上了各煉化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，績效管理也隨之在各石化企業(yè)受到了廣泛的重視。第一， 以制度嚴(yán)格管理有余，以規(guī)律科學(xué)管理不足。雖然很多管理者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，而且不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團(tuán)糟，績效管理的成效不顯著。有些企業(yè)看到國外績效管理的先進(jìn)做法，認(rèn)為既然別人已經(jīng)成功了，就想拿來用，把現(xiàn)成的模式搬過來。(二) 績效管理的差距原因當(dāng)前中國企業(yè)中真正推行績效管理的并不多，對績效管理有些企業(yè)還是停留在嘗試階段，但由于準(zhǔn)備不充分、對績效管理的內(nèi)涵理解不透，企業(yè)的制度和內(nèi)部環(huán)境無法和績效管理相適應(yīng)，在推行績效管理過程中不少企業(yè)效果不理想，甚至于最終難逃失敗的命運(yùn)。績效管理不是一個簡單的人力資源管理的戰(zhàn)略舉措，它往往牽一發(fā)而動全身，涉及到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和推動，很難成功。第三，績效管理不是一個簡單的方法，而是一個管理體系，需要組織結(jié)構(gòu)、組織文化、績效管理程序方面的支撐和推動，要深入持久地堅持下去并產(chǎn)生成效，必須對原有不適應(yīng)的東西進(jìn)行變革和改造。如今已有越來越多的企業(yè)開始意識到未來市場中的稀少資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才，企業(yè)組織中的培訓(xùn)是人力資源管理與開發(fā)中不可缺少的活動，它旨在為組織成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程，以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的理論水平和工作效率。企業(yè)培訓(xùn)要分層次，做到有的放矢。（二）、建立具有激勵機(jī)制的薪酬體系 人力資源管理的核心問題就是激勵問題，回顧國有企業(yè)的改革歷程，可以說，國有企業(yè)的改革史也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵中最重要的杠桿就是薪酬的分配。中國歷來有“患不均”的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個市場經(jīng)濟(jì)時代。經(jīng)營者、管理者與普通員工之間的收入差距大多在二到三倍左右，其收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險不對應(yīng)，與經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，激勵作用微乎其微。改革現(xiàn)有的薪酬體系，區(qū)別企業(yè)中不同類別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案，已成為人力資源管理中薪酬激勵制度改革的當(dāng)務(wù)之急。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。具體到薪酬方案的設(shè)計，目前也有很多可借鑒的方法：旨在激勵企業(yè)經(jīng)營者、高層管理者的年薪制、股票期權(quán)計劃，旨在激勵中層管理者的與績效掛鉤的年度獎金，既鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)長期客戶，又激勵其努力提高銷售額的底薪加傭金的復(fù)合薪資計劃，還有具有普遍激勵作用的績效薪資計劃。要保證一套具有激勵作用的薪酬體系的正常運(yùn)作，還必須建立系統(tǒng)公正的評價體系。無論其形態(tài)是正式的或非正式的，績效評估都是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高企業(yè)的效率的有效手段。二是評價人要有評估技巧，才能保證評價的準(zhǔn)確性。但它目標(biāo)比較抽象，員工參與程度低，由上級部門對指標(biāo)作簡單分解，對普通員工而言，這樣的指標(biāo)與自身聯(lián)系甚少，至多只能考核到部門，并且只關(guān)注結(jié)果，對于過程無法掌握和管理，這樣的管理方法無法將公司和個人的績效聯(lián)系在一起，對于薪酬的分配提供的依據(jù)不足。對于企業(yè)來說，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、階段，員工、管理人員的素質(zhì)，企業(yè)的文化，遵循以下五個原則來選擇適合本企業(yè)的方法：能體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和評估的目的、對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用、能比較客觀地評價員工工作、評估方法相對比較節(jié)約成本、評估方法實用性強(qiáng)，操作性強(qiáng)。所以對績效的評定一定要體現(xiàn)在價值分配上，對績效突出的個人不僅要在分配上給予傾斜，而且要提供合適的工作，滿足其自我實現(xiàn)的需要。因此，工資獎金標(biāo)準(zhǔn)要按照公司的實際支付能力確定。所以企業(yè)的工資獎金計劃要與生產(chǎn)經(jīng)營計劃相結(jié)合。員工工資獎金分配最基本的原則有：員工的工資獎金收入高低主要應(yīng)與工作績效掛鉤；員工之間的工資獎金收入應(yīng)拉開差距；建立與完善員工的工作績效考評和收入報酬提升制度。改變當(dāng)前的薪酬體制的原則有以下幾點(diǎn)：①在集團(tuán)公司下達(dá)的工資總額范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部分配改革，引入勞動力市場價格，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位的工資水平；② 在工資總額范圍內(nèi)先預(yù)留崗位工資等可預(yù)見部分的額度，其余作為效益考核獎發(fā)放；③崗位工資標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的工資總額和企業(yè)年度經(jīng)濟(jì)效益情況進(jìn)行調(diào)整；④工資分配打破身份界限，實行一崗一薪，崗位做到能上能下，崗變薪變。在下達(dá)的定崗定員范圍內(nèi)，從工作態(tài)度、能力和業(yè)績等三方面實事求是地對職工進(jìn)行全面考核、評價，擇優(yōu)確定崗位人選，并將結(jié)果上報勞動人事部門審批，同時張榜公布上崗考核結(jié)果，接受群眾監(jiān)督。以下是我公司的生產(chǎn)裝置人事考核的具體辦法。（1）生
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