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2025-05-25 07:53本頁面
【正文】 備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。7．批量小。2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計；（2）設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計時應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動化。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43％。近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產(chǎn)效率也大為很高。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場，無論是他進(jìn)入美國市場，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。1．員工該如何工作豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動中，同時也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。以TMM（Toyota Motor Manufacturing，.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機(jī)中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡單。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個地方搬運(yùn)、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。具體講，在制定各項(xiàng)流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任
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