【正文】 問。但除了這種種交流外，你還想眼見為實，得知這家公司作決策、指派任務(wù)、解決問題等內(nèi)幕的第一手資料。自己評價公司時，如果滿意度較高，那表明這家公司具備讓人安心工作的工作環(huán)境。這種工作方式很可能適合自己，或者說明這家公司具備富有彈性的工作流程。大多數(shù)企業(yè)都想事半功倍，這家公司對于良好工作成果所需代價的看法比較實際，同時也很注重本身擁有的資產(chǎn)。　　如果你得到了較高的滿意度，二話不說，馬上答應(yīng)去上班。　　如果滿意度較差，你已經(jīng)知道不該接受這份工作?！　〔襟E五：相信自己的觀察?！　　@里會不會讓你感到挫折？　　▲你最擔(dān)心什么？　　▲在這里工作，你最滿意的是什么？　　步驟六：形成自己的決定。3．職前訓(xùn)練必不可少 　　職前訓(xùn)練簡單工作的幕后真相　　潔美在一家多次入選為“１００家最佳企業(yè)”的全球知名公司工作，負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行職前訓(xùn)練計劃。我們要求各個主管提供面試計劃。我們還追蹤他們前幾個月的工作情形，訪問他們的心得。　　聽起來很棒！那么潔美有什么可以提及的呢？　　她繼續(xù)說道，“我們大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人和主管還是不把這個計劃當(dāng)一回事，而把它看成一種輸贏。人力本來就吃緊，他們不能讓寶貴的人力資源過于浪費。但是愿意犧牲短期利益以換取長期效益的人卻微乎其微。即使真了解職前訓(xùn)練重要性的大企業(yè)，也很快宣告中止。納德利在２０００年接掌該公司后，一切都推行奇異電子公司的做法?！　≡谶M行職前訓(xùn)練時，有兩個目標(biāo)需要完成：第一，及時學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的著重點放在你可以快速應(yīng)用的方面。　　在進行職前訓(xùn)練時，必須明白理想與現(xiàn)實中，有哪些地方需要改變。他們在職前訓(xùn)練中，所希望的是：　?。?、不要多提公司做法和公司政策。”　　“關(guān)于各種價值和應(yīng)有責(zé)任的描述只要大致了解就好，除了那些關(guān)系到生死的安全議題，其他資訊都可以等需要時候再給就行。調(diào)查中他們是這樣說的：　　“我已經(jīng)有半年的工作經(jīng)驗了，還看不出兩者之間有什么共同的重點。調(diào)查中他們的共同回答是：　　“不管什么工作，不限地點，都可以通過與合適的人聯(lián)系就可以完成。調(diào)查中有的人的回答竟然是：　　“六星期過去了，我還沒有筆記本電腦，我怎么工作??！”　　５、職前訓(xùn)練有無成績，與我無關(guān)，那是主管要負(fù)的責(zé)任。”　　現(xiàn)在開始簡單工作　　對職前培訓(xùn)工作有了清楚的認(rèn)識后，就可以對癥下藥地去完成在職前培訓(xùn)中的簡單工作了?！　≡诮邮苄侣毲?，問一問公司的職前訓(xùn)練?！　≡诮邮苊恳豁椚蝿?wù)時，先談一下有什么事應(yīng)該避免?！　∪绻愕穆毲坝?xùn)練包括以上三個項目，這說明你所選擇的公司是一家很棒的公司，公司會幫你事半功倍地取得工作業(yè)績。請公司給自己提供家庭作業(yè)，讓你在接受聘用到開始上班之間，先琢磨琢磨。到職第一天要求跟主管見面，討論你從家庭作業(yè)學(xué)到的心得?！　〉谌?，要求新公司把你將要接觸的人一一列出，這些人合稱為“二十人名單”。建議可以從下列參考人選著手：　　▲可能給你直接造成工作影響的重要決策者；　　▲大家都必須找的人；　　▲人際關(guān)系比較廣泛的人；　　▲守門員——那些可以提供或可以阻擋你去接觸其他人的人；　　▲專家——對特定議題了解情況比較廣泛的人；　　▲找碴者——敢作敢為、直言不諱、力求改變現(xiàn)狀的人；　　▲自己的頂頭上司；　　▲最佳客戶；　　▲最糟客戶；　　▲內(nèi)部能夠順利合作的伙伴；　　▲外部能夠順利合作的伙伴。到職第一天跟主管見面時，力爭他答應(yīng)自己在上班的第一個月花時間跟這二十個人聊聊?！　〕浞值乩梦绮?、上班前或下班后的空閑時段，創(chuàng)造機會與這些人見面?！　〗?jīng)過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)來自３５家企業(yè)的４５名快速崛起的新人，他們在進公司前幾個月脫穎而出的關(guān)鍵在于：　　１、良好的人際關(guān)系?！　　c團隊的其他伙伴建立關(guān)系，并積極發(fā)展自己的人際關(guān)系。成績的大小并不重要，重要的是給人一種印象：不需太多督促就能自動自發(fā)完成任務(wù)，并超越別人。　?。?、給自己定一個百日目標(biāo)，以區(qū)別于主管對自己的期望目標(biāo)?！　〉谒?，爭取到雙向檢討?！　±硐肷线@應(yīng)該包含在正式績效評估內(nèi)，沒辦法的話，低調(diào)一點，跟主管私下談一談。4．迅速瞄準(zhǔn)工作目標(biāo) 　　%%%工作目標(biāo)不清楚的麻煩　　不要指望自己的主管告訴自己工作目標(biāo)，因為職場上的有些主管，對公司或部門的工作目標(biāo)壓根兒就不知道?！　∫詼斔篂槔?。目標(biāo)不太明確，問主管沒什么用，因為她也不知道。”　　湯瑪斯：“我真的很想做一些有助于部門成功的事?！薄　斔棺匝宰哉Z道：“她不僅沒定目標(biāo)，甚至還不知道自己應(yīng)該制定工作目標(biāo)。湯瑪斯說：“我不曉得如何執(zhí)行策略計劃?！薄　」ぷ鲝?fù)雜的第二大原因，其實就是目標(biāo)不清楚。　　多數(shù)人將自己的工作復(fù)雜化，根本原因就在于自己。主動積極的員工會主動發(fā)問、自行領(lǐng)悟到目標(biāo)，從而回避這個造成工作復(fù)雜的因素?！　斔箤@一工作技巧掌握得比較透徹，實踐得也比較有分寸，他說：“有一天我覺得受夠了，開始對一些自己已有的意見提問：‘這部分策略計劃跟你要我做的事有關(guān)，對吧？這是我唯一可以得到的資源，對吧？’我開始發(fā)出我覺得需要澄清的疑問，要求她同意。我開始覺得可以掌握狀況，不受尊重的感覺也就隨之減弱了。如果你發(fā)現(xiàn)你的不快樂和不同意已形成固定模式，那我們將在以后的章節(jié)來討論類似問題?？辞迥繕?biāo)能夠保證，你能明白自己目前的工作任務(wù)是什么。一般情況下，目標(biāo)本身很清楚，可自己對如何執(zhí)行目標(biāo)的做法卻稀里糊涂，即目標(biāo)會如何調(diào)整或如何改變你的工作。工作目標(biāo)對你而言有何意義？你應(yīng)該負(fù)責(zé)哪一類工作？這不是在拒絕工作，而是要求將工作說清楚講明白。你需要了解這個新目標(biāo)的所有相關(guān)事宜——你的工作、職責(zé)、重點、精力和時間安排，需要做何改變。　　步驟二，如果對答案仍有疑問，那就再問五次“為什么？” 接下來再問：“第一步我該怎么做？從哪里著手最好？”　　這與等著上級給你任務(wù)清單根本不同，你是通過自己的腦袋進行思考。能幫我了解該怎么做嗎？我怎么知道我正朝著目標(biāo)前進？可不可以指點我一下？我會聽到與客戶不同的聲音嗎？我怎么知道自己是不是搞砸了？我當(dāng)然想避免那種事發(fā)生，可以告訴我該注意哪些事嗎？”你必須在接受任務(wù)前先弄清楚，怎樣才算成功，而不只是以公司的衡量標(biāo)準(zhǔn)來看成功。問一問主管：“當(dāng)我逐步通向成功時，會看到什么指標(biāo)嗎？”“我會聽到什么？”那將使你得到超越公司制式標(biāo)準(zhǔn)的成功定義，你可以自行觀察。更有建設(shè)性的做法（這樣做會幫你達成目標(biāo)）是鎖定公司任何可以幫你的人、工具和某個方面的支持，譬如：　　▲計劃會議；　　▲執(zhí)行團體；　　▲腦力激蕩會議；　　▲資訊范本；　　▲訓(xùn)練；　　▲計劃贊助者；　　▲資訊科技（內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)路工具等）；　　▲短期團隊伙伴；　　▲跟主管單獨開會；　　▲工作空間／場所；　　▲指導(dǎo)顧問；　　▲研究資料。但是你必須在開始工作前先發(fā)現(xiàn)哪些可以派上用場?！　∪绻惆l(fā)現(xiàn)可用的工具和支持很少很少，或者對你不具任何好處時，就停止問“為什么”，你唯一可能得到的答案將反映出主管或公司有多么貧乏，多談只會讓你更沮喪。比如，你可以這樣說：“請幫我了解這將如何協(xié)助我達到目標(biāo)？”或者：“這將如何幫助我們團隊表現(xiàn)得更好？”　　大多數(shù)人渴望的報償并不是金錢，而是個人成就感：少一點壓力，多一點樂趣，多一點新花樣，提高個人技能，多一點時間陪家人等等?！　∮行┕ぷ骺赡懿环蟼€人需要，還有一些是報酬偏低的瑣事，但我們必須完成。然而，它的確有助于找出模式。提出“這對我有什么好處”的問題，有助于你每次在接受新任務(wù)時，都將個人的成就感放在第一位。否則主管很可能會認(rèn)為，你想把工作推回到他的工作臺上，過后心想：“好家伙，我以為都把工作推到你頭上了！你要我重新再決定？我可沒那么多時間！”他以自己的工作量為中心，而你的工作量則處于次要的位置上。所以，不要讓自己看起來像是想把工作推回給他的樣子。但是很少經(jīng)理人愿意讓自己的決策受質(zhì)疑，尤其反感把工作推回到上司頭上的人。很多人把事情和成效的概念混淆在一起，以為多做就是成效，其實不然。大家所尊敬的人，是做事得法的人，而不是賣力工作的人。以下就是一位職員遇到不稱職上司的經(jīng)歷：　　“曾經(jīng)有一個上司，他給了我四十個工作目標(biāo)，但是我沒有接受，我們?yōu)榇耸禄ò肽甑臅r間去拉鋸?！　　霸谑状螘h上，他說，所有事情都很重要。最后他同意把目標(biāo)減少四分之一，但十個目標(biāo)還是太多了?！　　皶?，我對要完成其他目標(biāo)所花的力氣合計一下，再次開會時，我順便列舉了幾個例子告訴他，清單上每個目標(biāo)都不是那么簡單，并且再度重申我沒辦法達成所有目標(biāo)。會議結(jié)束后，我從其他同事那里得知，他依舊繼續(xù)傳達我要求刪除的那些目標(biāo)。于是，當(dāng)我們跟頂頭上司開工作檢討會時，就只對五項最重要的目標(biāo)進行了討論。我們要瞄準(zhǔn)事情所帶來的效益，你們只要有三到五個重大目標(biāo)即可，對于那些可有可無的目標(biāo)就不要太重視，我們要將目光專注在這三至五個重大目標(biāo)上！’　　“本案例足以說明為什么一定要篩選出少數(shù)幾個重要目標(biāo)。新來的主管有個平穩(wěn)的家庭生活，也廣受尊敬?！　∫韵率窃撟鍪裁?、找出哪些是無關(guān)緊要、哪些是重要工作的準(zhǔn)則：　　▲一個人同時鎖定三到五個以上的目標(biāo)是很難的。將所有工作條理化，哪些計劃因為未得到充分支持，看起來注定會失??？哪些計劃欠缺組織內(nèi)重量級人物的贊助與承諾？當(dāng)你搞清以上兩個問題時，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)哪些工作是無關(guān)緊要的了。要求主管將他提交給上司的書信、報告、簡報等資料給你一份?！　〉诙剑瑫娭鞴軙r，對他所承受的壓力表示理解。試著了解這些目標(biāo)的重要性，并確定可以完成的時間?！翱刹豢梢哉勔徽劷酉聛韼滋欤ㄖ堋⒃拢?，我應(yīng)該專注在哪三件事上？”你的提問就比較成功！這種提問的技巧是：　▲在較短的期間內(nèi)將目光盯在某一目標(biāo)上；　　▲別要求主管重新思考他的目標(biāo)和工作量。當(dāng)然，在認(rèn)真處理這三件事的同時，我會持續(xù)推動其他４３１８件工作。　　第四步，仍然堅持縮短達成目標(biāo)的時間觀念?！辈灰|(zhì)疑工作清單的長度，或者主管沒能力列出優(yōu)先順序，要想辦法持續(xù)縮短時間：“老板，感謝您讓我了解這個月有３４７件事待完成。您覺得有道理嗎？”　　大多數(shù)人都避免觸及主管沒能力找出重點這件事，因為他們不知道如何做到對事不對人。這種非直接方法，有人稱之為“輕咬法”，即一小步一小步直到排定優(yōu)先順序。因此，有人更傾向于直截了當(dāng)：　　“嘿，老板，我會等到你把清單減到只剩三件事為止，否則我就一直呆在這里！”　　這樣做管用的話，就去努力！兩種方法殊途同歸——比較省事，比較專注。　　應(yīng)用這些步驟的人一般會成功，而且知道如何跟會壓榨人的上司相處。同時很重要的一點是，他們發(fā)現(xiàn)，跟主管一起選出來的少數(shù)優(yōu)先工作，正是公司在年底以此來評估他們的項目。如果你不夠機警，同事們急著完成工作時犯的錯誤，最后都會落在你頭上?！　∫虼?，團隊很需要組織一些有不同層次的人參加的會議，或透過視訊會議，快速評估哪些是不重要的目標(biāo)并提出建議，幫助每個人把優(yōu)先目標(biāo)過濾成少數(shù)幾個重要目標(biāo)。她任職于一家全球知名的科技公司，被指派參與一個負(fù)責(zé)改變公司績效管理方法的團隊。莉安被要求協(xié)助找出可以讓主管和同仁都能接受新標(biāo)準(zhǔn)的傳達方式。其他同事描述新績效計劃時，相當(dāng)自豪他們將細項減少為四十頁，主管只要向?qū)傧聜鬟_十項訊息即可。首先，有沒有任何一件事會影響計劃的成?。俊逼渌麻_始勉強猜了幾個，最后鎖定在“主管跟同仁的對話是關(guān)鍵”。我們要幫他們做到這點。他們還是得解釋投影片上的內(nèi)容細節(jié)，但如今他們可以從主管的角度，而不是他們自己的角度來看待這些細節(jié)?！　☆愃评虬驳墓适卤缺冉允恰＿@項對策既不列在每家公司的策略目標(biāo)內(nèi)，也不是由上級交待下來，而是來自于會提出正確問題、廓清真相、幫助每個人看清真正重要事情的同事。　　▲工作一旦開始，人們自然會朝阻力最小的路走，大多數(shù)同事都會想辦法快速減輕工作量。因為，他們會認(rèn)為反正工作最后是要推到你頭上，而去問主管是多余的，也是麻煩的。　　步驟一，不是憑理智，而是憑直覺來保護自己。想把推到你頭上的工作轉(zhuǎn)向，最好就是幫同事搞清楚什么事情應(yīng)該放在第一位。鎖定兩個范圍：　　▲團隊工作跟公司整體的成功之間的關(guān)連所在?！　∪绻阕⒁獾剿械倪@些問題，你將發(fā)現(xiàn)目標(biāo)清單上有好多“大洞”，大到足以讓卡車通過?！　　芭c其七件事兼顧，不如我們專攻這兩項，錢會花得更有價值。但是，各位，我們主要是把成果交給公司成績評估小組。我想如果我們把范圍縮小更貼近他們的需求，將會取得更大成就。因為同事的工作忙不完，于是把太多事丟給你。如果你能協(xié)助同事弄清楚短期內(nèi)該做哪些事，縱使范圍很小，他們也會向你致敬！透過集中、減少自己的工作，你也幫助了所有人更集中焦點工作，迅速減少他們的工作量。　　步驟四，兼顧利人利己。最重要的是，當(dāng)你可以嫻熟地用這種方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去時，他們甚至?xí)竽憬o他們多做事情的機會！　　你的工作能夠終身都有保障，那你一定是一個能在短時間內(nèi)迅速理清工作、讓大家更迅速專注這份職業(yè)的人。每一名職員都需要投入大量精力發(fā)展自我，而另一方面卻是個人的時間和精力都極其有限。所有訓(xùn)練，都應(yīng)當(dāng)在適合的時間對培訓(xùn)所要達到的目的非常適用，但實際上，這些培訓(xùn)與培訓(xùn)計劃有時會發(fā)生矛盾，使優(yōu)先工作無法正常實施?！　　敦斝恰冯s志百大企業(yè)領(lǐng)袖培訓(xùn)主管說：“當(dāng)我在試圖挑戰(zhàn)極限時，會同時舉辦兩種訓(xùn)練，請兩個截然不同的講師：一個是傳統(tǒng)保守型，另一個是極端型。其他思考不受框架束縛的人，則會選擇去