上海ibm項目經(jīng)理培訓(xùn)資料-在線瀏覽
2025-05-24 00:58本頁面
【正文】 組，小組成員的互補的技術(shù)。經(jīng)常交流。系統(tǒng)監(jiān)視項目執(zhí)行。這些都歸功于NAPCO的系統(tǒng)進程，這些是用來幫助加強不同的部分之間分配項目的合作。深謀遠慮的成果。重心應(yīng)該始終是所有問題的歸宿。到2040年。Chek Lap Kok有年承載力3500萬的客運，300萬噸的貨運，并允許一定規(guī)模的擴張，直到2040年。516000平方米的終點站——世界上最大的一個——每小時能夠處理5000多個乘客。實際上，Cheung強調(diào)說，這僅僅標志了另一個進程的開始，這個進程需要不停的監(jiān)視每一個活動，做出進程每一步的圖表，從挫折中吸取教訓(xùn)。一個項目只有在它完全滿足這樣的需要才是成功的?！盋elille Austria是world executive’s digest的副總編。見相關(guān)的文章：“項目失敗的教訓(xùn)”()陪審員所列的香港機場失敗的原因過分自信，缺少協(xié)助和人物的沖突是困擾香港機場開始運營的問題。它挑選出了要負責的4個AA官員：前CEO Henry Townsend,前項目指導(dǎo)Douglas Oakervee,信息技術(shù)指導(dǎo)Kironmoy Chatterjee,和機場管理指導(dǎo)Chern Heed.盡管由首席秘書Anson Chan負責的籌劃指導(dǎo)委員會也應(yīng)該負責，但是并沒有把她挑出來批評，——這是由總執(zhí)行官Tung Chee Hwa提出的，他說任何政府官員是不應(yīng)該受到個人批評的。兩個人同時強調(diào)說，調(diào)查是在公平獨立和無偏見中進行的。行李處理系統(tǒng)也有故障，空調(diào)，電梯，公用電話也同時出了問題。他們還說，這些偽造的陳述是“最可氣的”并且他已經(jīng)“背叛了委員們的信任”。報告評議說他沒有這樣做“暴露了他不誠實性”報告還否認了新機場在6月運營決定是政治原因的論斷，報告指出這并沒有證據(jù)。這其中的原因是：機場從在開始運營后的混亂中大概5到6天開始恢復(fù)正常了，貨運系統(tǒng)在六周后也恢復(fù)正常了?！笆潞舐斆鳎瑧?yīng)該做更多的來監(jiān)視項目的結(jié)束階段，但是我們還應(yīng)該認識到有關(guān)的官員已經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情。注意你的FDDFSs和ACCs香港——如果香港Chek Lap Kok新機場開始運營讓人頭痛的話，讀官方的調(diào)查報告簡直聳人聽聞。報告用了知名公司的縮寫形式，,AMFSRC和FDDFS官樣文章。談到一個有心臟病，并沒有及時送到醫(yī)院的乘客，委員會說正在采取措施改善效率?！吠干缫Y(jié)果，不要借口Get Results, Not Execuse從工作場所中消除借口的五個步驟James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler許多經(jīng)理都問“我們怎么樣才能知道員工是真有正當理由還是在找借口而已？”這個問題認為要想杜絕借口，首先必須能夠區(qū)分正當理由和借口。假設(shè)下列情況出現(xiàn)，你能不能判斷誰給的是正當理由，借口，或者無法判斷（所給信息不足，無法決定）？Mark上班遲到了45分鐘。David今天沒有參加一個重要會議。Cheryl通知你她的工作隊伍已經(jīng)落后進程安排了，原因是4個人中有兩個突然辭職。正當理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)確實有發(fā)生，只不過公司的范圍更大一些。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、步驟、系統(tǒng)和功能數(shù)量的增加，找借口的機會也大大的增加了。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長越厲害，而且還有一點和癌癥很象——如果這個問題的增長不經(jīng)抑制，時間一長，會對它依附的身體產(chǎn)生致命破壞。從事戰(zhàn)斗。一旦認識到這一點，那么補救的方法就在不遠方了。承諾。尤其重要的是，你的價值觀點必須不是“借口”。你的公司由三個不同的內(nèi)容組成：組織結(jié)構(gòu)、過程和人員。這是組織流圖。人員，當然是指公司內(nèi)部承擔各種職位的工作人員。但是組織和過程有內(nèi)在的弱點，可以助長借口的生成，就象一個虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播一樣。為了除掉這些借口，你必須先除掉人們尋找借口的理由。原則：診斷永遠不要從“人”的層次開始。對于任何難以捉摸和主觀的事情來說精確診斷的關(guān)鍵在于從盡量多的角度看問題。集成。這個過程始于領(lǐng)導(dǎo)，終于領(lǐng)導(dǎo)。如果那種干涉方法需要培訓(xùn)，安排或者替換某些人員，就必須要那樣做。大多數(shù)公司都有一個概貌陳述。集成統(tǒng)一系統(tǒng)是繼承步驟的重點。這只隊伍沒有往一個方向努力。相反，能夠?qū)ⅰ跋杩凇边@一目標溶入整個系統(tǒng)的公司將會做為一個統(tǒng)一單位努力，并且遠遠超過那些沒有給予足夠重視的公司。 無名氏 執(zhí)行。在今天，工作場所中激勵員工意味著通過幫助他們認清對于他們來說什么樣的變化是有價值的來使他們改變。通常來說，人們要開始理解定義3到5個要素對公司的重要性。最終目標是每位員工都能有3到5個要素作為自己的責任。員工行為將會有顯著的特點。相反，職工會根據(jù)需要采取更大的靈活性，只要重點是他們的行為不是在找借口。如果你想提高某件事情，你必須先衡量一下這件事。想要知道某些可以測量的因素是否已經(jīng)取得，你必須定期測量這些因素。這會為沖突，責任，責備和其他一些與借口有關(guān)的行為提供滋長的溫床。尋找實際適當給予員工知道對今天的經(jīng)理來說是一項非常困難的挑戰(zhàn)，假設(shè)存在對于管理結(jié)構(gòu)的奉承和員工對經(jīng)理比例的增加。指導(dǎo)工作的關(guān)鍵在于不要每個星期化兩個小時坐下來由經(jīng)理告訴員工應(yīng)該怎么樣做。步驟5認識。記住在慶?；顒由希蠹叶家灾?。最后，完成“消除借口”行動的主要力量在于員工而不是經(jīng)理。這個目標可以通過“消除借口”行動來達到?！爱斔麄冊谧鰶Q定的時候，他們根本沒有興趣聽我要說的話，所以這根本不是我的責任?！保ā巴涎印保拔覀円郧皬膩頉]有做過，”或者“這不是我們做事的方法?！保ā叭狈δ芰?，否認責任”）“不是我的錯，是命令的原因。”（“對于責權(quán)態(tài)度”）
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