【正文】 EDI）等集成在一起的系統(tǒng)平臺。ERP借用一種新的管理模式來改造企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為依托，發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，追求適度的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。我們的職工對鋼鐵生產(chǎn)有著成熟的經(jīng)驗(yàn)、深厚的職業(yè)感情和職業(yè)依賴性，發(fā)展鋼鐵規(guī)模是解決職工就業(yè)的一個(gè)有效途徑；另一方面，無論國際還是國內(nèi)，長材產(chǎn)品有著明顯的供過于求的趨勢，競爭越來越激烈，而未來一個(gè)階段，我國建筑產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)將有很廣闊的發(fā)展前途，將保持一個(gè)相對高的利潤水平。所以，長鋼發(fā)展以建筑產(chǎn)品為主的大型企業(yè)集團(tuán)，將鋼鐵規(guī)模控制在年產(chǎn)200萬噸左右，同時(shí)大力發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，既可以發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，又可以形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)，可以節(jié)約交易費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、可以以強(qiáng)帶弱，扶持新興產(chǎn)業(yè)，能夠最大限度地發(fā)展企業(yè)集團(tuán)管理者的組織管理才能。建立母子公司體制，實(shí)現(xiàn)多種所有制形式，既能發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢，也能取得小企業(yè)的效率；既能保持國有企業(yè)的本質(zhì)，又能吸收民營企業(yè)的長處，必將大大增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。國家對鋼鐵企業(yè)的基本政策是把結(jié)構(gòu)調(diào)整作為推動鋼鐵工業(yè)發(fā)展的基本思路，堅(jiān)持在發(fā)展中進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中保持快速發(fā)展。二是通過技術(shù)進(jìn)步，發(fā)展400MPaIII級螺紋鋼筋，取代II級鋼筋，通過技術(shù)升級和延伸，使長線產(chǎn)品上檔次。隨著國家淘汰落后工藝裝備的產(chǎn)業(yè)政策力度加大，這些生產(chǎn)能力將逐步縮小或淘汰。長鋼是以建材為主的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，公司的建材系列產(chǎn)品在省內(nèi)外市場上占有一定的份額，并享有較高的聲譽(yù)，1999年通過了產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，為開拓市場、參與國際競爭奠定了基礎(chǔ)。因此，“十五”期間，我們的產(chǎn)品定位應(yīng)在保留現(xiàn)有建筑鋼材品種的基礎(chǔ)上，開發(fā)研制生產(chǎn)一定規(guī)模的扁平材，形成棒材、線材、薄板系列產(chǎn)品，同時(shí)大力發(fā)展與建筑業(yè)相關(guān)的水泥等建材產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種，擴(kuò)大市場占有率。 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，增加非鋼收入。 通過工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化，治理環(huán)境污染，大力開展綠化、美化，按照現(xiàn)代化企業(yè)要求，用23年時(shí)間，建成花園式工廠，改善職工生存環(huán)境，提高職工生活水平。 堅(jiān)持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、少投入、快產(chǎn)出、高效益的改造路子，積極采用精料、連鑄、連軋等先進(jìn)適用技術(shù)，加速淘汰落后工藝裝備，優(yōu)化工藝流程和技術(shù)裝備結(jié)構(gòu)。 實(shí)事求是，量力而行，全面規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，使規(guī)模和效益全面提高。第二條 “十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080m3高爐、年產(chǎn)200m2燒結(jié)機(jī)、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機(jī)、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達(dá)到220萬噸綜合生產(chǎn)能力。 第三節(jié) 管理運(yùn)作發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略目標(biāo)長鋼的管理運(yùn)作發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：追求客戶滿意度最大化。包括內(nèi)部客戶與外部客戶，外部客戶是企業(yè)外部購買者，是企業(yè)產(chǎn)品的最終顧客；內(nèi)部客戶的產(chǎn)生是由企業(yè)內(nèi)部工序決定的，只有企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)都樹立下一個(gè)過程是客戶的思想，企業(yè)才能更好地為外部顧客服務(wù)，內(nèi)部客戶與外部客戶組成企業(yè)價(jià)值鏈，內(nèi)部客戶與外部客戶同等重要；外部客戶的服務(wù)取決于內(nèi)部客戶的服務(wù)。所謂滿足客戶是指在數(shù)量、質(zhì)量、品種、價(jià)格、服務(wù)、時(shí)間等六方面滿足客戶的要求。而改變業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理就是提高企業(yè)滿足客戶能力的根本途徑，也是我們戰(zhàn)略部署的重點(diǎn)。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)家指責(zé)本國倡導(dǎo)自由市場經(jīng)濟(jì)的政論對其沒有給予有力的財(cái)政支持和產(chǎn)品保護(hù)，后來通過日美企業(yè)比較研究，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)走下坡的根本原因是在經(jīng)營管理方面出了問題，許多企業(yè)按傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已成為企業(yè)生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)競爭力提高的障礙，表現(xiàn)為：一是過細(xì)分工后的各個(gè)產(chǎn)業(yè)缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了整體生產(chǎn)效率的提高；二是分工在使企業(yè)效率提高的同時(shí)，也出現(xiàn)了諸如資源浪費(fèi)等難以克服的弊病。有鑒于此，（Michael Hammer）博士于1990年在哈佛管理評論上首先發(fā)表了有關(guān)“企業(yè)再造”的文章，建議美國企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，充分發(fā)揮其在信息產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢，將上述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造甚至重新設(shè)計(jì)，認(rèn)為惟有如此革命性的改進(jìn)，才能“鳳凰浴火”般地拯救舊企業(yè)并使之煥發(fā)出新的活力。 業(yè)務(wù)流程再造（Business Procese Reegineering，簡稱BRP）是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和摸底的再設(shè)計(jì)，以大幅度地提高經(jīng)營業(yè)務(wù)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的績效水平。該戰(zhàn)略應(yīng)評價(jià)市場的發(fā)展趨勢和競爭形勢，辨識顧客的需要和關(guān)鍵的成功要素，形成未來5~10年的戰(zhàn)略目標(biāo)或遠(yuǎn)景。組織結(jié)構(gòu) 人員的組織及其工作方式的轉(zhuǎn)變對于再造的成功至關(guān)重要。協(xié)調(diào)方式 協(xié)調(diào)方式的變化指企業(yè)中經(jīng)營子系統(tǒng)之間相關(guān)關(guān)系的變化，具體包括物流、信息管理方式的變化。成功地建立各個(gè)子系統(tǒng)之間良好的協(xié)調(diào)關(guān)系一般需要借助信息技術(shù)，而且需要在各子系統(tǒng)之間建立起共同的工作與控制標(biāo)準(zhǔn)與程序。我公司的業(yè)務(wù)流程再造目的是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)競爭場，提高效率、增強(qiáng)對市場的快速反應(yīng)能力，更好地為用戶服務(wù)。（3）實(shí)施ERP；（4）組織機(jī)構(gòu)層次化，建立職責(zé)清晰、層層負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)；（5）簡化管理制度，與國際企業(yè)接軌，制定簡單、適用、可操作的一整套管理制度。管理水平是我們競爭能力的表現(xiàn)，但是目前，我們的管理喊的口號多，落實(shí)情況差，許多制度不具備指導(dǎo)性。廣大職工迫切希望長鋼能夠像國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)一樣，通過加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提升企業(yè)綜合管理水平，提高企業(yè)的核心競爭能力，盡快實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。在基礎(chǔ)管理上，國內(nèi)外有很多現(xiàn)成的東西，如通用電氣的六西格馬管理、海爾的OEC管理、豐田公司的看板管理等，我們要學(xué)習(xí)，但是不能照搬。長鋼是聯(lián)合型鋼鐵企業(yè)，采礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、制氧、供水、供電等各工序工藝聯(lián)系緊密，依賴程度大，是自動化、連續(xù)化的大生產(chǎn)，一個(gè)微小的失誤、一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，一件事沒有做、一件事做不好，往往會使整個(gè)企業(yè)陷入被動，沒有補(bǔ)救的余地，“千里之堤，潰于蟻穴”。因此，要使企業(yè)快速發(fā)展，必須加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)所有的事、每件事，都要按這四個(gè)要素進(jìn)行分析和落實(shí)。每件事都必須落實(shí)有人管、有人做、有責(zé)任人；事事有人管是前提，沒人管就不會有人做，沒人管就會有人做錯(cuò)事、做壞事，沒人管做事就沒有方向、沒有標(biāo)準(zhǔn)。如果說事事有人管、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是過程管理，那么事事有責(zé)任人更關(guān)注的是目標(biāo)控制，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果。規(guī)劃目標(biāo)，就是把事情擺出來，就是把日常的工作規(guī)范化納入到管理當(dāng)中，將管理全方位滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，從資金管理、物流管理、質(zhì)量管理、原燃材料采購到現(xiàn)場管理、成本控制，到辦公用品發(fā)放、清理廁所，確保不留空白，不留死角。只有企業(yè)的每個(gè)成員，包括所有的管理人員和職工都完成了自己的子目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。這樣才能保證每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作，保證每個(gè)崗位員工埋頭干自己的工作。事事有人管，不是事事都由管理者親自干。事事有人做長期以來，在我們的企業(yè)，報(bào)功邀賞的事有人做，追查責(zé)任的事沒人做；想當(dāng)官的多，想搞技術(shù)的少，“出主意，想辦法”的多，指手劃腳的多，落實(shí)行動的少。工作不落實(shí)、工作效率低是制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很重要的因素。 事事有人做，要求按照最短的業(yè)務(wù)流程組織行動，不管是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，還是采購、銷售，都要爭取最快地為用戶提供服務(wù)，要大力消除和精簡不創(chuàng)造效益的流程，增強(qiáng)企業(yè)和部門的市場反應(yīng)能力。做事并不難，難的是把事情做好，把簡單的事情、日常的事情做好。要想把事情做好，就是想好了再去干，必須想好了、設(shè)計(jì)好了、計(jì)劃好了再去干，使得我們的所有的工作有計(jì)劃、有頭緒、有條理、有章法，這就是科學(xué)的方法。事事有標(biāo)準(zhǔn)時(shí)代的發(fā)展要求以人為本，尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人?，F(xiàn)代企業(yè)管理，要求企業(yè)是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，不學(xué)習(xí)企業(yè)就不會有提高，不會有發(fā)展，就會被激烈的市場競爭淘汰。有無標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)的生死成敗，企業(yè)必須做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，做到每一件工作都有標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)，每一次行動都有標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)廠原料有標(biāo)準(zhǔn)、中間產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)、出廠產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)。甚至廠區(qū)標(biāo)語寫什么字、用什么字體、色彩、什么內(nèi)容都應(yīng)該經(jīng)過認(rèn)真考慮，都應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)。什么是標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)就是用戶的要求，包括為滿足用戶的要求而建立的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度?！坝袠?biāo)準(zhǔn)”就是按用戶的標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)，按標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)滿足用戶的要求。體育比賽為什么能給人們帶來興奮，人們都樂意參與，一個(gè)很大的原因就是規(guī)則定的好，標(biāo)準(zhǔn)很符合實(shí)際、很公平，有可操作性，運(yùn)動員、裁判員、教練員職責(zé)明確，誰傳球、誰進(jìn)球、誰攻、誰守分工合理，按標(biāo)準(zhǔn)操作，一定能達(dá)到目的，不需要扯皮、不需要爭吵、不需要協(xié)調(diào)，每個(gè)人都很愉快地參與。有標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行等于沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以，我們強(qiáng)調(diào)有標(biāo)準(zhǔn)，更希望標(biāo)準(zhǔn)有可操作性，標(biāo)準(zhǔn)得到執(zhí)行。事事有責(zé)任人確定有人管事、有人做事、并且明確標(biāo)準(zhǔn)非常必要，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須落實(shí)責(zé)任人，責(zé)任人就是對事情的結(jié)果負(fù)責(zé)的人，承擔(dān)責(zé)任的人。明確責(zé)任人，才能保證有人關(guān)心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能保證企業(yè)所有的事情都處于有效的控制；明確責(zé)任人，可以使做事的人處于群眾的監(jiān)督之中，有利于建立公開、透明的機(jī)制，我們的干部標(biāo)準(zhǔn)就是群眾說好才算好。管理學(xué)上講的人人負(fù)責(zé)，不是人人都負(fù)同樣的“責(zé)”，而是強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都要有自己份內(nèi)的本職工作。如果不明確責(zé)任人，就會形成大鍋飯、人人有份、平均分配，就會挫傷有突出貢獻(xiàn)者的積極性，就不會起到激勵(lì)的作用，往往企業(yè)化了錢，卻打擊了大家的積極性。落實(shí)責(zé)任人，關(guān)鍵是什么樣的責(zé)任，由誰來承擔(dān)，管理者什么責(zé)任，制定政策者什么責(zé)任，執(zhí)行者什么責(zé)任，都要落實(shí)。四要素法既是一種分析問題、解決問題的方法，又是企業(yè)管理應(yīng)該達(dá)到的最佳狀態(tài)，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)基礎(chǔ)管理的目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。思考題：企業(yè)為什么要制定發(fā)展戰(zhàn)略?什么是現(xiàn)代化的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)?長鋼推行“4E”管理的意義?做為長鋼一名員工，如何將自己的本職工作與實(shí)現(xiàn)長鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來?
第二章 長鋼發(fā)展史長治鋼鐵（集團(tuán)）有限公司創(chuàng)建于戰(zhàn)火紛飛的1947年，是中國共產(chǎn)黨在太行山革命根據(jù)地創(chuàng)建的第一個(gè)鋼鐵企業(yè)，其前身是黃崖洞兵工廠。是一個(gè)集采礦、選礦、煉焦、燒結(jié)造球、煉鐵、煉鋼、耐火材料、制氧、熔劑、機(jī)械制造、動力、制釘、水泥制造、電氣、塑料管材制造、房地產(chǎn)開發(fā)、鐵路公路運(yùn)輸、鋼鐵冶金設(shè)計(jì)研究、工程建設(shè)等產(chǎn)學(xué)研為一體的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。長鋼東接鄭太、長邯鐵路，南接20309國道，北靠千萬噸產(chǎn)煤能力的潞安礦務(wù)局，東鄰黎城、平順、壺關(guān)鐵礦，資源豐富，交通便利。產(chǎn)品銷售幾乎覆蓋全國所有省、市、自治區(qū)，并曾遠(yuǎn)銷東南亞、南韓、美國等國家和地區(qū)。管理技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了“四化”，即生產(chǎn)管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化、銷售財(cái)務(wù)管理電算化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息傳遞全球化。主要產(chǎn)品有：棒材、線材、熱軋帶肋鋼筋、無縫鋼管、礦渣水泥、環(huán)保墻體制品、螺釘和PPR管等系列。正在開發(fā)的有冷軋螺紋鋼筋以及中型材等高附加值產(chǎn)品。
 第一節(jié) 軍工建設(shè)時(shí)期（19471952）抗日戰(zhàn)爭期間，八路軍總部設(shè)在太行山，為了解決武器彈藥供應(yīng)問題，總司令部成立了總后勤部軍工部。從生產(chǎn)手榴彈、地雷、步槍、子彈發(fā)展到生產(chǎn)制造五○、六○、八二、一二○、一五○等迫擊炮彈，這些武器炮彈成為八路軍可靠的軍火補(bǔ)給來源，為抗日戰(zhàn)爭的勝利建樹了不朽的功勛。為適應(yīng)大規(guī)模解放戰(zhàn)爭需要，總后勤部軍工部決定在太行山革命根據(jù)地建立一個(gè)兵工生產(chǎn)基地——煉鐵廠，經(jīng)過周密勘察，1947年，軍工部決定在故縣建廠。經(jīng)過九個(gè)多月的日夜奮戰(zhàn)，一座日產(chǎn)15噸的小高爐于1947年底建成，1948年1月8日正式點(diǎn)火，10日凌晨流出第一爐鐵水。為使鐵水可直接澆鑄炮彈殼又同時(shí)增建了翻砂廠。1948年產(chǎn)鐵6518噸，全年生產(chǎn)炮彈103萬發(fā)，1949年生產(chǎn)炮彈176萬發(fā)，這些炮彈源源不斷地運(yùn)往前線，為奪取解放戰(zhàn)爭的勝利奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，為解放全中國立下了汗馬功勞，故縣鐵廠為此多次受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的表揚(yáng)并被晉冀魯豫軍區(qū)司令部授予“劉伯承兵工廠”稱號。這種武器攜帶方便，命中率高，殺傷力大，深得各級指戰(zhàn)員的贊許和歡迎。解放后，為了適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，1952年底，故縣鐵廠由軍工系統(tǒng)移交地方，由山西省工業(yè)廳管理并定名為山西省地方國營故縣鐵廠。故縣鐵廠從此停產(chǎn)炮彈開始軍轉(zhuǎn)民生產(chǎn)。1953年，將1號高爐由58 m3擴(kuò)大到71 m3，同時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，對管理體制作了相應(yīng)變動：由原來的生產(chǎn)工部改為車間，管理機(jī)構(gòu)由股改為科；職工工資分配由五等四十五級多級制改為八級制；開始對車間進(jìn)行成本管理核算。鋼產(chǎn)量超過2萬噸。為了給高爐提供優(yōu)質(zhì)的焦炭，1954年10月恢復(fù)棗臻焦化廠生產(chǎn)。1957年新建年產(chǎn)5萬噸的15孔恒塞爾曼式焦?fàn)t。為強(qiáng)化民主管理，1957年10月28日至31日召開首屆職工代表大會。1956年，周恩來總理視察太鋼時(shí)指示：“要象戰(zhàn)爭年代建設(shè)故縣鐵廠那樣，自力更生，勤儉辦企業(yè)，把這個(gè)廠管理好”。為響應(yīng)毛澤東“全民大煉鋼鐵，三年趕英超美”的號召，礦山建設(shè)掀起高潮，212礦山地質(zhì)隊(duì)扎根太行山苦干25年，先后探明北洛峽、蘆溝、水溝、二十畝、苗峽、后墁等地礦石地質(zhì)儲量，于1982年完成探礦任務(wù)。1958年新建年產(chǎn)4萬噸的3號83 m3高爐，同年投資新建年產(chǎn)15萬噸的4＃、5＃100 m3高爐和號稱年產(chǎn)15萬噸的一些土法煉鐵小高爐，但號稱年產(chǎn)15萬噸的土法煉鐵小高爐最終沒有形成生產(chǎn)能力。產(chǎn)鋼規(guī)模得到擴(kuò)大。1958年，在大冶鋼鐵廠召開的全國冶金工作會上，長鋼獨(dú)家介紹了勤儉辦企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，獲得全國冶金工業(yè)戰(zhàn)線先進(jìn)單位的光榮稱號。1959年10月，《山西日報(bào)》頭版頭條以“故鋼壓太鋼”為題報(bào)道故縣鐵廠事跡，吸引不少兄弟單位前來取經(jīng)。1961年8月6日。隨著大躍進(jìn)政治降溫，國家步入三年調(diào)整時(shí)期（63—65），一些投資項(xiàng)目紛紛停建、緩建、下馬。據(jù)此規(guī)劃，使長鋼形成了年產(chǎn)鋼5萬噸、鐵8萬噸、材5萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模。1966年10月，、3軋機(jī)，生產(chǎn)55mm60mm65mm2鋼坯。1969年5月新建年產(chǎn)1500噸的鍛鋼，6月新開采年產(chǎn)15萬噸的蘆溝礦。這些項(xiàng)目的實(shí)施使長鋼基本形成了年產(chǎn)鐵10萬噸、鋼7萬噸、材5萬噸的生產(chǎn)能力。1972年11月開始新建年產(chǎn)24萬噸的24m2燒結(jié)機(jī)。按