【正文】 明地回答他“作者，演講人。我們四目相對。最后為了說清楚，我接著說，“其實(shí)我做的是讓人們，也包括我自己，在生活中消除受害者的想法”。我并沒有反對他或他的專業(yè)的意思。盡管我們對社會的病態(tài)搖頭，我們不應(yīng)該忘記社會是由你和我這樣的個體組成的。第一個QBQ的原則是，所有QBQ問題都以“什么”或“怎么樣”開始，而不是“為什么”“什么時候”或“誰”。當(dāng)他復(fù)員后，他開始一家在食品行業(yè)的大公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理。在他接受一個公司內(nèi)的有關(guān)個人擔(dān)當(dāng)和QBQ的培訓(xùn)項(xiàng)目的前一天，他去找他的經(jīng)理，問了像這樣的一些問題： “為什么你不在我身上花更多的時間？” “為什么你沒給我更多的指導(dǎo)？” “為什么我們不更具有競爭力？” “為什么不搞點(diǎn)新產(chǎn)品？” “為什么營銷不給我們更多的支持？”郵件末了，他寫道，“在學(xué)習(xí)QBQ時我認(rèn)識到，從軍隊(duì)到進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，短短幾年里，我變成了一個我最討厭扮演的角色：受害者。第六章 “為什么發(fā)生在我身上？”壓力是一種選擇。在他們看來，壓力是我們生活中的人或事給我們帶來的管理層，同事、顧客、老板、交通、天氣、市場狀況等等；但并不是這么回事。生活中充滿了這些事情。我們可以選擇生氣地應(yīng)對；也可以選擇克制我們的情緒，保持冷靜；也可以選擇擔(dān)憂。壓力是一種選擇。當(dāng)我們選擇問這樣的問題時“這為什么發(fā)生在我身上？”我會有一種無法控制事態(tài)的感覺；而這就會導(dǎo)致受害者思維，會讓你倍感壓力。第七章 “為什么我們必須要經(jīng)歷這些改變？”司黛絲12歲時，她和他的爸爸，一個飛行員，在一個星期天的下午駕著一個單引擎飛機(jī)去兜風(fēng)。引擎熄火了。有趣的話“換個方式開飛機(jī)”。情況改變，市場改變，人也改變。我們要準(zhǔn)備一系列的應(yīng)對措施，這樣引擎意外熄火時我們已有所準(zhǔn)備。司黛絲的爸爸告訴她，他要將飛機(jī)朝下開，并按駕駛倉的開關(guān)以從新啟動引擎。爸爸讓飛機(jī)向下俯沖，并撥弄著開關(guān)，但是引擎一點(diǎn)反映也沒有。一開始是幾聲“撲撲”聲，最后終于響起了長長的“隆隆”聲。這個勇敢的家伙，大無畏的爸爸，親切地拍著女兒的肩膀說“寶寶，不管你干什么，不要跟媽媽說。不僅是因?yàn)樗膽騽⌒院陀哪?，還有如何對待變化的教益。如果他拒絕變化，去抱怨發(fā)牢騷，有這樣的想法“我以前沒有這樣做過”，或問這樣的問題“我門為什么要經(jīng)歷這些改變？”結(jié)果就會大有不同。這里是一個有用的問題：“我如何去適應(yīng)這變化的世界？”第八章 “他們?yōu)槭裁床荒軠贤ǖ母?？”在我這些年辦的很多研討會上，這個情景時時發(fā)生?；卮鹜ǔＪ沁@樣“他們?yōu)槭裁床荒軠贤ǖ酶?？”?shí)際上，溝通不僅僅意味著被別人理解，也意味著理解別人?！笆裁磿r候”開頭的問題導(dǎo)致拖延。但是，拖延是一個并不容易發(fā)覺的問題。你的生活中有拖延嗎？大多數(shù)人坦言有拖延的毛病。后果是什么？拖延意味著浪費(fèi)了寶貴的時間。團(tuán)隊(duì)原地踏步。就向一個客戶說的“遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃是很有用的工具，但午飯前我們得完成一些事情！”拖延也增加壓力?？傊和涎幼屆總€人付出代價。一個解決方法就是不要問“什么時候”開頭的問題，而要問像這樣的QBQ問題： “我能提供什么解決方法？” “我怎樣更有創(chuàng)造性地接觸客戶？” “我怎么去找到?jīng)Q策需要的信息？”記?。捍鸢妇吞N(yùn)涵在問題中。桌子上有一塊1/4英寸厚的玻璃，3x5英尺見方。星期六早上，在把桌子裝上卡車的時候，我就把那快玻璃靠在車道邊的籃球桿上。我嚷道“我會的”。我描了它一眼，告訴我自己呆會兒再搬。每次我走過那塊玻璃，我告訴自己，我該乘它沒碎之前挪開它。一天慢慢過去，我決定全家出去吃晚飯。幾個小時后，我們回到家，已是傍晚。我對兒子邁克說“邁克，你能過去把那兩個鉗子拿到車庫嗎？”他就去了，我也就進(jìn)屋了。我馬上明白了發(fā)生了什么事，也知道是什么原因。他哭了，我跑過去抱他到燈光下看他受傷了沒有，我不敢相信自己的眼睛：邁克毫發(fā)無傷。但他身上沒有一點(diǎn)劃痕。為什么這件事發(fā)生了？是拖延——失敗的朋友。但我拖了又拖，最后差點(diǎn)成了災(zāi)難。這句話很有道理；但是，對我來說創(chuàng)造卻是這樣的：在常規(guī)的條條框框中取得成功。每個團(tuán)體都有不太完美的體制和有限的資源。但是，一味地想著我們需要什么是導(dǎo)致延遲的另一因素。每個人也不會等到收集到了所有的信息后才會做決定，或者等所有問題都有了答案之后才會采取行動。聽聽來自州農(nóng)業(yè)保險公司的Deb Weber的智慧吧：“我發(fā)現(xiàn)每次用我現(xiàn)有的資源完成一件事，我就能獲得更多的資源。把注意力集中在我們所沒有的東西上浪費(fèi)我們的時間和精力。我們要問自己的是，“我們怎樣才能用我們現(xiàn)有的資源達(dá)到目標(biāo)？”第十二章 “我們何時才能聽到點(diǎn)新鮮的東西？”銷售是一項(xiàng)困難但不復(fù)雜的職業(yè)。但是我已記不得有多少次銷售人員提出以下類似問題，“約翰，我已經(jīng)學(xué)了銷售技巧基礎(chǔ)課，下一步要干什么？”我的回答是“什么都不要做”。對于每分鐘都在改變的技術(shù)來說，這可能不適用；但是，對于我們的組織和我們的生活所賴以為繼的原則而言：老的就是好的。我們不需要所謂的“新”東西或者“熱點(diǎn)”話題?！拔覀兒螘r才能聽到點(diǎn)新鮮的東西？”這問題問的不對。第十三章 別問“誰？”“這是誰干的？”“誰沒有按時完成？”“誰的失誤？”當(dāng)我們問這些誰…的問題時，我們其實(shí)是在找代罪羔羊，找個責(zé)備的對象。正如下頁的圖示：手臂交叉，手指指著其它人。如果團(tuán)隊(duì)渙散，這種現(xiàn)象就會經(jīng)常發(fā)生。當(dāng)話題談到責(zé)怪時，他說：喔，我們公司“責(zé)怪”之風(fēng)盛！真的？我希望他繼續(xù)說。接待小姐責(zé)怪發(fā)貨員，發(fā)貨員責(zé)怪司機(jī)，司機(jī)責(zé)怪業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又怪到我頭上…… 我打岔道：貴公司有幾個人？十二個，他說。從最小的團(tuán)體到最大的企業(yè)，從最基層群眾到全世界最有權(quán)勢的人，一種名叫責(zé)怪的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以幸免。以上是所謂的責(zé)怪鏈，正因它如此真實(shí)，因此帶有一些滑稽的成分在內(nèi)。反而制造恐懼，摧毀創(chuàng)造力，在人與人之間筑起高墻。除非停止交相指責(zé)，開始實(shí)踐個人擔(dān)當(dāng)，否則絕不可能發(fā)揮最大的潛能。第十四章 糟糕的水手責(zé)怪風(fēng)向你是否聽過這句諺語：“糟糕水手責(zé)怪風(fēng)向”？還有，“技術(shù)差的工人責(zé)怪工具”或者“差勁的教練責(zé)怪隊(duì)員”讓我們做個有趣的游戲繼續(xù)這個觀點(diǎn)：不稱職的老師責(zé)怪__________，不稱職的經(jīng)理責(zé)怪_________，不稱職的職員責(zé)怪_________，差勁的青年抱怨世界!一個有個人擔(dān)當(dāng)?shù)娜藭?zé)怪誰？誰也不會責(zé)怪。第十五章 部門間的壁壘高我說：“你在開玩笑吧！”“你們這兒沒有‘我們/他們’這種‘綜合病癥’？”運(yùn)營副總，凱文坐在那微笑著，我邊說他邊搖頭。如果這是真的話，他們公司將是我見過的第一個沒有這樣問題的公司。他的玩笑也表明公司有這樣的問題存在。他說，“所有的問題可以用一句話來表達(dá)：部門間高墻林立，部門內(nèi)掩蓋問題。員工經(jīng)常會說“這不關(guān)我的事”部門之間也就筑起了一道道高墻。我們的團(tuán)隊(duì)成員都在抱怨其他人沒有做好他們自己的工作。就像自行車一前一后分別朝著不同的方向一樣：盡力了，但是，卻絲毫不動。第十六章 擊敗裁判我的父親，Jimmy Miller，是康奈爾大學(xué)的頭號摔跤教練，已經(jīng)當(dāng)了超過25年。說我要打敗對手是顯而易見的。至于“打敗裁判”，父親會說“不管你和對手是多么的勢均力敵，即使你在加時賽中哪怕是只輸了一分，即使裁判做了一些值得商榷的判定，你也不能責(zé)怪裁判”父親還會這樣收尾“如果你想贏，你就要超出對手一大截，這樣裁判就無話可說（也即打敗了裁判）。會不會是一個管的太寬的上司，讓你開展工作困難，還是組織里低效率的體制浪費(fèi)了你很多時間？亦或是你的個人問題消耗了你的精力？無論我們想實(shí)現(xiàn)什么，總有一些障礙需要克服和超越，而這些障礙卻常常并不在你的控制之下。這樣不管裁判對我們作出多少不利的判定，我們一樣可以取勝。作到最好，讓裁判沒話說。這個航班的訂票者太多，而且每個乘客好像都有3件隨身行李。機(jī)艙里氣氛比較緊張。我不禁想：這可是給“密封艙”一詞又增加了一層含義。當(dāng)我第一次見到她時，她微笑著拿著很多耳機(jī)在走道里忙著。當(dāng)她發(fā)耳機(jī)時，她沒有說“我門耽誤了你們一小時，不過耳機(jī)還是5美元一個”，她免費(fèi)提供耳機(jī)。這是你的耳機(jī)”，然后對一個女士“我注意到你一個人旅行，女士，你要一個朋友嗎？”當(dāng)她來到我這兒時，我打斷了她說“我很欣賞你的工作態(tài)度”，她說，“不論您做什么，請不要給我做興奮劑測試”，說完，微笑著走開了。其實(shí)，我已知道她興奮的態(tài)度來自對生活的熱情。不是“我們怎么樣，他們怎么樣”，或者“他們?yōu)槭裁闯渴燮?？”，或“這是誰的失誤？”。個人擔(dān)當(dāng)就是這樣改變世界的：一次一個小小的選擇。下面的故事描述的“主人翁”精神的涵義：一次，我的電話線因?yàn)殪o電而有點(diǎn)小問題。一個維修人員過來幫我修好后就離開了。第二個維修人員又來修了，但問題又出現(xiàn)了。我真的認(rèn)為他會惡意指責(zé)他的同事；但是，他沒有這樣做。你是否做了這樣的承諾？第十九章 團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)你會不會看著飛翔的禿鷹說，“我希望它能像海豚一樣在海里游？”或者，你會不會看著一只海豚，而希望它有一天能像長頸鹿一樣伸長脖子仰望天空？你會不會想“為什么獅子不能跑得和豹一樣快？”不，當(dāng)然不能。讓我們毫無保留地欣賞別人的天賦和才能吧！這是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。在對上百人說了一些話后，他按了一下按鈕，后面的屏幕上顯示：個人擔(dān)當(dāng)從你開始！我知道他想說什么；但是，他沒有說到點(diǎn)子上，個人擔(dān)當(dāng)不是從你開始，而是從我開始的。這不是關(guān)于人與人之間的互相監(jiān)督，就像一個經(jīng)理那樣，制定標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)，并要求每個人對他們自己的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。個人擔(dān)當(dāng)就是說我們每一個人對我們自己的思維方式和行為以及其產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，這就是為什么QBQ的第二指導(dǎo)原則就是：QBQ都包含一個“我”，而不是“他們”，“我們”或“你們”。我們不能改變其他人。唯一我們真正能控制的是我們自己的想法和行動。我們真正能控制的是我們自己的思想和行為。擔(dān)當(dāng)是有力的工具。第二十章 我只能改變我誰是唯一我能改變的人？當(dāng)然是我自己。太簡單了。這樣的事時刻都在發(fā)生。你最近有試過要改變某個人嗎？我們可能都有這樣做。一個非贏利組織的董事曾在圓桌會議上對他的四個成員說，“真的，我從沒有試著改變我的助手，沒有！我只是想她能為她自己設(shè)定長期的目標(biāo)。其他人也知道他們確實(shí)這樣做了，但是，他們不愿意承認(rèn)。她說，“你想知道為什么副總要花錢搞這個培訓(xùn)嗎？”“當(dāng)然”，我謹(jǐn)慎地說，不知道她會怎么回答?！案淖儼５稀保课覇査^續(xù)說道，埃迪是個不稱職的主管?！罢５稀边@些話總是深深地印在我的腦海中。我拜訪過一位20多歲的年青人，他說“我相信我的工作就是改變別人，因?yàn)槲沂墙?jīng)理！”但是，經(jīng)理是不能改變?nèi)说?。是否改變只能由每個人自己決定。即使當(dāng)我們說，“我明白了”，“我只能改變我自己”時，在理解上和行動之間也會有很大的差距。我常常問這樣的問題，“要提高整個組織的效率，你唯一要改變的是什么?通常，他們會列出一大堆東西：產(chǎn)品、促銷、政策、工藝、程序、定價和人員。有個人甚至說“要百事可樂”（要是把休息室里自動售貨機(jī)的可口可樂換成百事可樂就好了）。但是，猜猜他們從來沒有提到什么？ 我！“為了我們的團(tuán)隊(duì)更有效率，我要改變我自己。我們根本就朝這個方向去想，我們總是先把注意力集中在其他地方。如果我們都盡量去自律，去塑造自己的思想和行為，許多事情將大有改觀。第二十二章 “不是他，是我”演講后，一