某某集團競爭力存在的問題和對策分析16-在線瀏覽
2025-05-13 01:49本頁面
【正文】 來說，某某的工作進展是比較順利的。如在進行市場對新產品需求情況調研時，一線的銷售員工只是在市場上隨便訪幾個自己熟悉的客戶，簡單了事，而不去了解那些真正由潛在需求的客戶。它擁有32條生產線，如砂帶生產線，砂輪生產線，砂布生產線等。對于那些生產低層次產品的磨具磨料企業(yè)，某某采取了多級淘汰策略，即通過自身生產普通級別的產品，并以更低的價格出售，與它們展開價格競爭，限制它們生產規(guī)模的進一步擴大。某某集團擁有自己的研發(fā)技術中心，它是國家第二批正式命名的技術中心之一，主要負責磨料磨具及相關領域的科研項目的調研、分析、開發(fā)試驗工作及組織科研成果的中試等工作；是公司新產品開發(fā)、基礎試驗的實施單位和歸口管理部門，同時承擔公司技術改造工作。 某某以技術中心為依托，能夠充分發(fā)揮科技人員自主研發(fā)能力及技術創(chuàng)新的能力，并能夠與相關行業(yè)、各大院校進行相關技術交流，引進和消化行業(yè)內的先進工藝技術，在自主研發(fā)的基礎上，走產、學、研全面發(fā)展的自主產業(yè)之路。目前某某與清華大學聯合在公司技術中心建立了清華大學試驗基地，為某某的技術革新注入了強大的活力。同其他大型國有企業(yè)一樣，某某同樣面臨優(yōu)秀人才的大量外流問題。據統(tǒng)計2003年度，某某的技術類員工流失了將近30％，其中5％是原來某某的技術骨干。這樣不但讓某某失去了許多優(yōu)秀的員工，更讓某某失去了由原來銷售人員聯系的許多客戶。企業(yè)各類人員的收入水平與職位的相對價值、人才的市場價位和個人的業(yè)績貢獻脫節(jié)，企業(yè)員工特別是業(yè)務骨干的積極性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮出來，從而使這部分人才選擇去了一些有先進管理經驗、有更大發(fā)展空間的企業(yè)工作。分析個中原因主要有兩點：① 輕視市場。② 領導的主管臆斷。某某的決策層很少關注市場，他們只是在辦公室中想象可以實行的市場策略，僅根據模糊的市場感覺決定新產品工藝的開發(fā)，不注重市場的可行性研究，缺乏對開發(fā)必要性進行科學論證的觀念。據統(tǒng)計某某整個集團在2004年度因新開品開發(fā)不成功而損失的資金大約有2200萬之多。失去的市場要想再找回,對現今的中國市場來說幾乎是不可能的。不成功的市場開發(fā)行為,降低了員工對某某未來發(fā)展的信心。這種狀況會讓大家覺得某某內部混亂無序，降低顧客對企業(yè)產品的信心。 長期以來，某某的核心產品技術開發(fā)力度嚴重不足，其主要原因在于某某內部創(chuàng)新機制的僵化，使得技術開發(fā)活力不足。在技術創(chuàng)新系統(tǒng)中，企業(yè)應是技術創(chuàng)新的主體，政府只是為企業(yè)的技術創(chuàng)新活動提供一個良好的外部環(huán)境，因此，它們的作用是不一樣的。盡管某某在改制后提出要實現“政企分開、產權清晰、權責明確” ，但事實上還遠沒有達到這一目標。某某內部管理技術類工作的部門有兩個，技術改造部和技術創(chuàng)新部。這樣使得許多工作重復進行，造成投入分散，重點不突出，不僅浪費了企業(yè)的大量資源，還影響了某某的市場開發(fā)工作的進行，失去了許多寶貴的市場機會。如上海某某 ，深聯某某 ，廈門某某，杭州某某等，并且他們之間沒有各自市場的區(qū)域劃分。區(qū)域生產單位的模式也使某某集團新產品開發(fā)工作總體進展很不理想。這種狀況如果長期持續(xù)下去，某某集團將會喪失集團規(guī)模優(yōu)勢，最終走向瓦解?！邦I導決策，下級服從”是某某存在的“尊重領導”文化。中層干部是最主要的傳播渠道，將上情下達，下情上達。眾多的中層干部擔心得罪領導，影響前途，不愿把不利于領導的信息向上反映。 2)行政管理官僚主義。行政機構過多，使得公司每做一件事就要開一二十個會議來討論，這樣的形式主義使得員工人浮于事，而不關心具體工作的開展。(3)片面追求人際關系以和為貴。一方面，有利于形成團結和諧的氛圍，但另一方面這種思想削弱了組織的規(guī)章制度的作用。(4)個性不足，缺乏創(chuàng)新。改制后這種現象有所改觀，但個性不足，缺乏創(chuàng)新，過分強調穩(wěn)步前進仍是某某群企業(yè)文化的突出特點。一方面，客觀上，隨著時間的推移和科學技術的迅速發(fā)展，靠技術獲得的競爭力會演變?yōu)橐话隳芰?。企業(yè)主觀上必須高度警惕，做好自身競爭力的維護與提升工作。成功常常導致狹隘性，使得過去成功使用過的知識和思維方式制度化。第二，加強各部門之間的溝通，并以企業(yè)競爭力的投資、開發(fā)與運用為中心議題進行定期評估，以在產業(yè)發(fā)展的相對穩(wěn)定時期保持企業(yè)各方面競爭力發(fā)展的均衡性，加強企業(yè)綜合競爭力的鞏固[6]。例如，如果一位員工希望若干年后成為一名經理，那么人力資源部應逐步安排銷售、財務和管理技巧等培訓課程，并有意識地變換其工作崗位，給予其新的責任，讓他感覺到自己正一步步向個人的奮斗目標邁進。某某應根據不同類型、級別的員工發(fā)放金額不等工資，作為衡量員工價值的基礎，以激勵員工不斷進步。在每一崗序中，根據在崗人員的任職年限、專業(yè)職稱、職業(yè)經歷三個因素，劃分出技能級別，執(zhí)行不同的崗位工資標準，體現出相同工作崗位因職業(yè)經歷和技能水平不等而應有的工資差別。(2)生產操作人員的工資也應體現出技能因素，劃分出初級技工、中級技工、高級技工、特技技師等級別差異，分別執(zhí)行不同的工資標準，體現出因個人操作能力不同而應有的工資差別。 用情感留人 關心員工的生活公司領導不
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