【正文】 通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略的原因：充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全地位。（3）市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)。市場(chǎng)的戰(zhàn)略成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。適用情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；可得到新的可靠地經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的業(yè)主屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略主要是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。缺點(diǎn)：進(jìn)入一個(gè)低市盈率的成長(zhǎng)型企業(yè)，股東收益會(huì)被稀釋；不會(huì)給股東帶來額外收益；缺乏共同的身份和目的；某項(xiàng)業(yè)務(wù)失敗將其他業(yè)務(wù)拖下水；對(duì)股東來說不是一個(gè)好辦法。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：是指在一段時(shí)間內(nèi)降低成長(zhǎng)速度鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略，是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來成長(zhǎng)的戰(zhàn)略?？偟膩碚f，穩(wěn)定性戰(zhàn)略適宜在短期運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。（三）收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。有利于企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部工作效率，加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力，是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。退出壁壘：成本方面包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金及資產(chǎn)難以出售；試產(chǎn)方面企業(yè)推遲退出市場(chǎng)時(shí)間；由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用沉沒成本理念；心理方面，管理者不愿意承認(rèn)失敗。是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。清算能有序的將企業(yè)資產(chǎn)最大限度的變現(xiàn)，并且股東能夠主動(dòng)參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利。優(yōu)勢(shì)：可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的供應(yīng)商議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能：建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本；采用最新的技術(shù)來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力；專注與生產(chǎn)力的提高；充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（往后的產(chǎn)品成本更低）；將制造成本降到最低；獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括：強(qiáng)大的研發(fā)能力；較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；富有創(chuàng)造性；很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)。風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使差異化消失；產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大；采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)更大的差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。適用情形：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。三、職能戰(zhàn)略的選擇生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研究與開發(fā)。市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位。市場(chǎng)細(xì)分是指根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分重要性的原因：1成功實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透、差異化都需要市場(chǎng)細(xì)分。3市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營(yíng)銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格地點(diǎn)和促銷。在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮以下因素：可衡量性、可進(jìn)入性、適應(yīng)性、穩(wěn)定性、足量性。產(chǎn)品定位。二、市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)方式市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段：定義并定位問題；建立假設(shè)；調(diào)研（案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研）；數(shù)據(jù)搜集；分析和解釋；結(jié)論和建議。實(shí)地調(diào)研是指直接從回答者那搜集新的信息。三、營(yíng)銷組合。營(yíng)銷組合在本質(zhì)上是制定定位戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷組合。 企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營(yíng)。企業(yè)可用的品牌策略：?jiǎn)我坏钠髽I(yè)名稱；每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱；自有品牌。產(chǎn)品開發(fā)的原因：企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)中有潛在的增長(zhǎng)力；客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)；企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新做出反應(yīng)。促銷策略。促銷組合四要素：廣告促銷；營(yíng)業(yè)推廣（折扣、禮品）；公關(guān)宣傳（樹立良好企業(yè)形象）；人員推銷。分銷策略是確定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式，分銷策略取決于：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；存貨的成本，及該成本隨分銷策略的不同如何變化；企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。價(jià)格策略。定價(jià)目標(biāo)可能是：通過利用需求彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化；實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)份額；當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。產(chǎn)品上市定價(jià)法：分為滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。五控制活動(dòng)可將營(yíng)銷控制流程拆分為：制定目標(biāo)和戰(zhàn)略；制定標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)估；糾正行動(dòng)。卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2顧客角度。考慮：市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。把管理重心放在流程再造上將對(duì)促進(jìn)組織改進(jìn)起到一個(gè)非常重要的作用。4創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度很好的銜接起來。戰(zhàn)略變革：動(dòng)因：環(huán)境；技術(shù)；產(chǎn)品服務(wù)；管理及工作關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模；并購(gòu)后企業(yè)變化。時(shí)機(jī)性選擇。反應(yīng)性變革是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。變革的影響：生理變化；環(huán)境變化；心理變化?？朔兏锏淖枇Γ?變革的節(jié)奏。2變革的管理方式。3變革的范圍。第七章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、波士頓矩陣。他用來幫助管理層實(shí)現(xiàn)他們對(duì)多種產(chǎn)品的組合進(jìn)行分析，以提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額可以將產(chǎn)品分為四個(gè)類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問號(hào)產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。短期需要資本投入超過產(chǎn)生現(xiàn)金，以便保持市場(chǎng)地位，未來會(huì)帶來高額回報(bào)。此時(shí)，企業(yè)整體的現(xiàn)金凈流量比較低。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，企業(yè)可以在低增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高份額，即明星產(chǎn)品會(huì)變成金牛產(chǎn)品。應(yīng)持有或在虛弱的時(shí)候收獲。問號(hào)產(chǎn)品是高增長(zhǎng)的市場(chǎng)產(chǎn)物，但市場(chǎng)份額較低。建設(shè)或收獲。瘦狗產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)死亡或被淘汰。剝離或持有。分別是：引入期的嬰兒產(chǎn)品、成長(zhǎng)期的明星產(chǎn)品、成熟期的金牛產(chǎn)品、衰退期的瘦狗產(chǎn)品。營(yíng)銷成本高，銷量低。但是凈利潤(rùn)較低。引入期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高。市場(chǎng)擴(kuò)大，銷量增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量要求不高。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，堅(jiān)持到成熟期的到來。由于市場(chǎng)的不確定性增加，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)依然很高。成熟期開始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)是轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。衰退期。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在衰退期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。三、價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣。銷售增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率大于零現(xiàn)金短缺。第二象限，增值型現(xiàn)金剩余。1增值型現(xiàn)金短缺。如果是長(zhǎng)期的，可以（1）提高可持續(xù)增長(zhǎng)率，即通過提高經(jīng)營(yíng)效率（提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率或提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率），改變財(cái)務(wù)政策（停發(fā)股份、增加借款）。即增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)。首選戰(zhàn)略利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)。3減損型現(xiàn)金剩余。4減損型現(xiàn)金短缺。第八章 內(nèi)部控制一、內(nèi)部控制五大要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。a組織結(jié)構(gòu)能為規(guī)劃監(jiān)督提供框架以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；b組織控制的缺陷會(huì)對(duì)整個(gè)控制環(huán)境產(chǎn)生不利影響c企業(yè)內(nèi)在效率低下會(huì)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大而變得非常嚴(yán)重造成控制程序失靈d定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)缺陷應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。在處理三重一大問題上應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度。內(nèi)部環(huán)境的強(qiáng)弱在很大程度上取決于各人員對(duì)