【正文】 銷 基礎活動 采購 人力資源 技術開發(fā) 采購策略 選擇供應商 采購質量控制 跟蹤供應商 工藝技術 發(fā)展核心技術 生產(chǎn)流程改造 產(chǎn)品技術含量 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 7頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 作為民營企業(yè)，要想取得長遠的發(fā)展，新華信認為長甲集團在內(nèi)部管理方面需要盡快明確以下關鍵問題 問題一 問題二 問題五 問題四 長甲集團目前內(nèi)外部的經(jīng)營環(huán)境是怎樣的，長甲集團現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略是否適當？ 長甲集團的發(fā)展應當選擇什么樣的管理模式？各業(yè)務之間如何定位？ 長甲集團的管理控制機制是什么，核心業(yè)務和管理流程如何優(yōu)化？管理制度是否完善？ 如何形成一套有利于激勵中高層管理人員工作積極性的薪酬管理體系和績效考核體系？ 問題三 現(xiàn)有的公司組織結構是否足以支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)？各部門之間的職責如何界定和優(yōu)化？ 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 8頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 我們期望通過本次咨詢項目，幫助長甲集團達到如下目的： 短期目的： ? 明晰公司的戰(zhàn)略方向，明確各業(yè)務的發(fā)展目標和競爭策略 ? 優(yōu)化公司內(nèi)部核心業(yè)務和管理流程，提升公司運作效率 ? 優(yōu)化公司組織管理模式，在提升各業(yè)務經(jīng)營靈活性和運營效率的同時，增強公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、運營監(jiān)控能力、資源整合能力和業(yè)務運作協(xié)調管理能力 ? 優(yōu)化公司的內(nèi)部管理體系，完善相關的管理制度文件 ? 實施優(yōu)化的中高層人力資源激勵體系，確保公司的目標得以實現(xiàn) 長遠目的： ? 幫助長甲集團成為中國醫(yī)藥保健品行業(yè)的領導性品牌， 成為中國民營企業(yè)的 “常青樹 ” ? 在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展 ? 通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 9頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 一、 項目背景及初步分析 二、 項目總體思路 三、項目工作步驟、內(nèi)容和成果 四、 項目計劃安排和運作方式 五、新華信咨詢案例 六、新華信簡介 目 錄 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 10頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 項目工作思路和目標 — 新華信將為長甲集團做什么 戰(zhàn)略梳理 管理模式與組織機構優(yōu)化 核心流程和管理 體系優(yōu)化 ?對公司的核心業(yè)務和管理流程進行梳理和優(yōu)化 ?根據(jù)流程優(yōu)化結果，對公司管理體系進行優(yōu)化，并編制相應的管理制度文件 ?明確長甲集團對下屬分子公司的管理模式 ? 優(yōu)化公司的組織結構，明確相應的職責 中高層考核激勵體系 ? 為了確保長甲集團戰(zhàn)略目標的實施，為長甲集團設計中高層管理人員的考核體系 ? 為了充分調動中高層管理人員的工作積極性，為長甲集團設計中高層管理的薪酬激勵體系 ? 對長甲集團的內(nèi)外部環(huán)境進行分析和診斷 ?對長甲集團現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略進行梳理 ?根據(jù)分析結果，提出公司戰(zhàn)略發(fā)展的建議 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 11頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 新華信為長甲集團制定的解決方案是基于以下的戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程、內(nèi)部管理和人員激勵之間的關系 戰(zhàn)略目標 業(yè)務流程 內(nèi)部管理 人員激勵 – 闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 – 決定企業(yè)組織和運作的設計 – 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程 – 明確公司運作的各業(yè)務的工作流程 – 清晰界定企業(yè)各功能單位的工作關系 – 決定各部門和崗位工作界限 – 明確各部門和崗位的要求 – 通過嚴格的管理和控制確保工作流程順暢運行 – 嚴格的管理制度確保公司的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn) – 確定人員能夠按照公司的要求進行工作 – 嚴格界定員工的工作標準 – 根據(jù)員工的具體表現(xiàn)進行獎懲，以達到激勵員工的目的 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 12頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 第一階段先對長甲集團的戰(zhàn)略進行梳理，進一步明確長甲集團的戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部之間的資源配置 示意 明確的目標和實施方案 尚待明確的目標和實施方案 長甲集團未來業(yè)務組合示意圖 長甲集團必須確定各項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案，并對各時期對各項業(yè)務的資源配置做出相應的設計 … 長甲集團必須明確每一階段的核心業(yè)務，以及這些核心業(yè)務如何與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略相一致。 房地產(chǎn) 醫(yī)藥 風險投資 20xx 20xx 20xx 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 13頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 同時要考慮長甲集團業(yè)務的具體狀況，進行三層面業(yè)務規(guī)劃 第一層面 核心業(yè)務 第二層面 新興業(yè)務 第三層面 候選業(yè)務 迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一層面業(yè)務上建立核心競爭力 發(fā)展一到兩個未來的主要業(yè)務，可以帶來穩(wěn)定的收益和回報，成為主要利潤來源之一 積極探索資本運營，通過產(chǎn)權重組，擴大集團規(guī)模 如何利用三層面的業(yè)務進行市場的拓展和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？ 長甲集團的業(yè)務組合 長甲集團的競爭力 改進業(yè)務的前景 發(fā)展或穩(wěn)固成功 撤資 /清理 建立 /能力或撤資 強 弱 弱 ? 市場份額 ? 產(chǎn)品范圍 ? 相對成本地位 ? 市場規(guī)模 ? 利潤水平 ? 競爭程度 ? 行業(yè)增長和成熟度 ? 投資要求 ? 行業(yè)進入壁壘 ?與競爭對手的差異化程度 ?相關資源和技能 ?管理能力 強 房地產(chǎn) 醫(yī)藥 風險投資 市場吸引力 示意 其他 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 14頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 第二階段新華信將對長甲集團公司的核心業(yè)務和管理流程進行梳理和優(yōu)化 尋找現(xiàn)有流程中的沖突點 梳理公司現(xiàn)有流程 設計新的業(yè)務流程 1 否 是 2 1 1 否 是 2 1 1 否 是 2 1 示意圖 : 流程分析圖 二次匯報，重復勞動。 流程分析圖 流程分析圖 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 15頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 消除非增值活動 任務整合 簡化活動 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務自動化 ?過量生產(chǎn) ?活動間等待 ?不必要的運輸 ?反復的加工 ?同一崗位承擔多項工作 ?與客戶進行整合 ?與供應商進行整合 ?臟活、累活、險活以及乏味的工作 ?數(shù)據(jù)的采集與傳輸 ?數(shù)據(jù)的分析 ?企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點 ?企業(yè)用以強化控制的關鍵點 ?有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) ?可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整 ?可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整 ?過于復雜的表格 ?過于復雜的技術系統(tǒng) ?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流 ?復雜的溝通形式 ?可以以更低廉方式進行分包的非核心 工作 ?重復的活動 ?反復的檢驗 ?跨部門協(xié)調 ?過量的庫存 對核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化將遵循以下六個方面的原則 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 16頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 圖示 運營機制 員工要求 溝通方式 績效衡量 傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結構 業(yè)務流程重組則強調流程導向 職能部門 CEO 顧客 顧客 研究 生產(chǎn) 銷售 顧客 銷售 研究 生產(chǎn) … ? 職能導向，流程分割于不同職能部門 ? 追求局部優(yōu)化 ? 按職能進行專業(yè)分工 ? 各司其職 ? 垂直溝通 ? 以各自職能履行程度來衡量 ? 面向客戶的流程導向 ? 追求全局優(yōu)化 ? 按流程進行分工，多面手 ? 跨職能的團隊合作 ? 水平溝通 ? 以最終績效進行衡量 部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務 團隊形式提供客戶服務， 將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小 舉例 —— 業(yè)務流程重組可以從多方面提升企業(yè)內(nèi)部管理 20xx年 2月 保密文件、版權所有 第 17頁 上海長甲集團內(nèi)部管理咨詢項目建議書 質 量 管 理 財 務 管 理 人 力 資 源 管 理 市場開發(fā) 生產(chǎn)計劃 車間生產(chǎn) 客 戶 銷 售 管 理 客戶服務 銷售發(fā)貨 研 發(fā) 管 理 體 系 計 劃 管 理 體 系 材料采購 供 應 商