【正文】 洲國家，定標比超也得到了一定的發(fā)展。在印度，1998年 10月，召開了第一屆定標比超全國會議，同時開始著手建立印度定標比超數據交流中心。事實上，我國的 比學趕幫超運動 以及工業(yè)學大慶、農業(yè)學大寨運動就可以看作是定標比超活動的雛形。美國生產力及質量中心（ American Productivity and Quality Center）是一個總部設在休斯頓的非營利團體，它于 1992年 2月成立了國際定標比超交流中心（ International Benchmarking Clearinghouse）。 ? 總部設在馬薩諸塞州坎布里奇的戰(zhàn)略規(guī)劃研究所（ Strategic Planning Institute）也是一個非營利團體。每家公司交出800美元，每年參加 4次會議，就可使用該協會的案例研究數據庫。安德森公司還與后兩家公司一起成立了一個定期相互進行定標比超的集團公司。 ? 關于定標比超的網站也紛紛成立，如、 、。這些網站有的是免費的，有的是收費的，它們都為開展定標比超的公司提供了一定的指導和相關信息。其實，這種劃分也是從開展定標比超的不同層次出發(fā)的。通過這種對產品的反求工程，不僅可以對原產品進行仿制或在原有的基礎上加以改進，還可以估算出競爭對手的成本。 ? 產品定標比超是一種采用最早、應用最廣泛的定標比超?？逻_公司的格里 o安吉利先生認為好多人都把對產品的定標比超視為初等生物學，即僅僅是解剖青蛙看看內臟，這是不正確的。也就是說，工程師們在對競爭產品觀察、拆裝和研究之后，不僅應該指出產品的設計特點和裝配工藝，還要能以此了解顧客對產品的新需求，以及競爭對手滿足顧客要求的新方法。營銷的定標比超、生產管理的定標比超、人力資源的定標比超、倉儲與運輸的定標比超等均屬此類。 ? ? 要企業(yè)重新設計并應用一個過程，是一件費時費力的事情，而且由于企業(yè)文化、員工情緒等的影響，過程定標比超的實施并不是可以輕而易舉完成的事情。 ? （ 3）管理定標比超 ? 即通過對領先企業(yè)的管理系統、管理績效進行對比衡量，發(fā)現它們成功的關鍵因素，進而學習趕超它們的定標比超。 ? （ 4）戰(zhàn)略定標比超 ? 這種定標比超比較的是本企業(yè)與基準企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，分析確定成功的關鍵戰(zhàn)略要素以及戰(zhàn)略管理的成功經驗，為企業(yè)高層管理者正確制定和實施戰(zhàn)略提供服務。 ? 以上四種定標比超各自具有不同的側重點，能提供不同類型的情報。戰(zhàn)略定標比超卻是另一個極端，它提供的情報屬于戰(zhàn)略性的，準確程度不是很高。 ? （ 1）內部定標比超（ Internal Benchmarking） ? ? 它基于組織內部的績效評估活動，其目的是找出組織內部的最佳作業(yè)典范。內部定標比超被廣泛應用于大型多部門的企業(yè)集團或跨國公司之中。內部定標比超的焦點是操作性的事務，通常是低層次的可重復的操作，缺少戰(zhàn)略高度。由于屬于同一個組織，所以在數據采集等過程中困難比較小。內部定標比超是所有定標比超類型中最快、成本最低的一類，它通?？梢栽?6個月之內完成。競爭定標比超包括認定直接競爭對手的產品、服務、工作流程、管理模式、戰(zhàn)略計劃等。 ? ? 由于同行業(yè)中競爭者之間的產品結構相似，面臨的市場機會相當，因此，競爭定標比超的可比性比較強。競爭定標比超可以使企業(yè)從競爭對手那里學到教訓。 ? 但是，競爭定標比超的困難也正因為這類定標比超的對象是競爭對手，由于這種競爭關系，因此很難得到有用或是準確的情報。但是，這種資料往往不夠詳盡以至用處不大。此外，在定標比超過程中，要爭取競爭對手的配合與合作并非易事，除非競爭對手也有意進行同類型的定標比超研究。如日本的佳能和英國Lucas Industries鼓勵使用定標比超的公司之間相互進行訪問， Motorola和通用電氣則和定標比超的對象共享項目的結果。功能定標比超通常涉及某個功能領域的特定企業(yè)活動。某生產企業(yè)為了提高物流管理水平，可將一家物流管理超群的郵購公司作為定標比超的對象。 ? 4）通用定標比超（ Generic Benchmarking） ? 它是指對來自不同行業(yè)、執(zhí)行不同功能的業(yè)務流程進行評估和比較的過程。通用定標比超的重點在于認定最佳工作流程，而不是某個特定組織或特定行業(yè)的最佳運作典范。為了實現這一目標，公司派員仔細觀察了一級方程式賽車的車隊工作人員如何在短短幾秒鐘內完成加油、換輪胎等一系列工作。又如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應急能力。因此，可以說，通用定標比超是所有定標比超類型中收效最明顯，但也是實施困難最大的一種類型。關于定標比超的方法，很多組織都有自己的成功經驗，如施樂、國際定標比超交流中心、柯達、 ATamp。施樂的定標比超分為 10步，而 ATamp。事實上，盡管不同的公司在實施定標比超時，所采用的步驟不同，但是他們的關鍵步驟是一樣的，基本思路也是一樣的，只是對步驟的劃分以及所用的描述語言有所不同而已 ? 3． 1 施樂公司方法 ? 施樂公司一直把定標比超作為產品改進、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手、保持競爭優(yōu)勢的重要工具?，F在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術性規(guī)劃都要進行定標比超分析。 ? 施樂公司的 5個階段、 10個步驟方法可以借復印機的定標比超為例，用圖 2來簡單描述。施樂實施的第一個定標比超的內容是關于復印機制造的。 ? ? ② 確定定標比超的對象 ? 施樂首先研究它的一個日本子公司 富士 施樂，然后是佳能等公司，以確定它的日本對手的相關成本是否和他們的價格一樣低。日本的成本成了施樂的目標。然后，施樂開始搜集各種信息。將搜集到的信息用來發(fā)現差距。 ? ? （ 3）綜合階段 ? ①交流定標比超的成果 ? 所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過 28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。小時，投入了 12500萬美元。 ? ② 確立要實現的目標 ? 施樂公司發(fā)現，購得的原料占其制造成本的 70%，細微的下降都可以帶來大量的利益。不合格零件的比率從 1980年的 10‰ 下降到目前 ‰ ，6/7的質量檢查人員重新安排了工作， 95%的供應零件根本不需要檢查。購買零件的成本下降了 45%。 ? （ 4）行動階段 ? ①形成行動計劃 ? 必須制定具體的行動計劃。 ? ②實施和監(jiān)控行動計劃 ? 定標比超必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監(jiān)控以保證達到預定目標。 ? 5）見效階段 ? 在對日本行業(yè)進行了定標比超之后，施樂并沒有停止不前。 1996年，施樂公司是世界上唯一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本 Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。 ? 3． 2 國際定標比超交流中心方法 ? 國際定標比超交流中心作為一個定標比超伙伴的網絡組織，在推進定標比超在國際上的應用方面作出了重要的貢獻。 ? 國際定標比超交流中心的定標比超的方法的核心是： l 選擇最理想的定標比超對象； l 對自己需要研究的過程以及定標比超過程本身都有一個深入的理解； l 根據最佳實踐，針對自身組織的獨特文化進行實施和調整。此外，在規(guī)劃階段還需要確定數據收集的工具和手段，論證并確定將要進行定標比超的最佳績效組織。 ? 在這一階段中，調查問卷被提交給所有的參與者，有選擇地對最佳績效的組織進行實地訪問。 ? 定標比超小組提出一