【正文】 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項(xiàng)目案例： XYZ總公司總體架構(gòu) 12 羅蘭 ?貝格在為國內(nèi)某大型民營企業(yè)總部組織設(shè)計(jì)中著重強(qiáng)化其戰(zhàn)略控制和投資管理 1) 二級(jí)企業(yè) (戰(zhàn)略經(jīng)營單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目 )未包括在內(nèi) 2) 唐總兼任董事會(huì)主席時(shí)的設(shè)置 ? 會(huì)計(jì) 3人 ? 分析監(jiān)管 2人 ? 融資 /資產(chǎn) 2人 ? 項(xiàng)目研究 ? 投資 /撤資管理 ? 資產(chǎn)管理 ? 專家管理 投資管理部 (總經(jīng)理 1人共 18人 ) 財(cái)務(wù)部 (總經(jīng)理 1人共 8人 ) 執(zhí)行委員會(huì) (總裁 /副總裁 ) 董事會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 戰(zhàn)略 /投資委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 任命委員會(huì) 審計(jì)專員 2) 2人 法律專員 2人 公關(guān)專員 1人 行政 /文秘 /信息 4人 人力資源部 (總經(jīng)理 1人共 5人 ) 戰(zhàn)略控制部 (總經(jīng)理 1人共 10人 ) ? 戰(zhàn)略行業(yè)研究 2人 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 3人 ? 協(xié)調(diào)監(jiān)控 4人 ? 核心團(tuán)隊(duì)管理 2人 ? 人事行政和政策 2人 ? 培訓(xùn)發(fā)展 1人 治理 結(jié)構(gòu) 支持 功能 職能 部門 項(xiàng)目案例：某大型民營企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu) 13 阿爾卡特手機(jī)事業(yè)部采用的是職能制的組織形式，但由于行業(yè)競爭激烈，各產(chǎn)品系列更新速度快，故對(duì)于市場(chǎng)部門的建設(shè)十分注重 總經(jīng)理 合資企業(yè) 財(cái)務(wù) 銷售 市場(chǎng) 北區(qū) 中區(qū) 售后服務(wù) 銷售 amp。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 三種不同的管理模式 22 AA公司的戰(zhàn)略發(fā)展思路也對(duì)總部職能建設(shè)提出了新的要求 1 2 3 4 5 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)立成長 集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的動(dòng)態(tài)平衡和協(xié)調(diào)發(fā)展 新增長點(diǎn)的培育 新業(yè)務(wù)的順利發(fā)展 公司協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮 AA總部的核心功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 有效的戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制 融資和集團(tuán)資金管理 日常審計(jì) 投資管理 (兼并、收購和新業(yè)務(wù)投入 ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 法律 信息技術(shù) 23 采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè) 總經(jīng)理 法律 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財(cái)務(wù) 信息技術(shù) 辦公室 采購 人力資源 事業(yè)部 ? 法律咨詢 ? 法律事務(wù)處理 總部組織設(shè)計(jì)舉例 審計(jì) ? 信息系統(tǒng)引入 ? 信息系統(tǒng)維護(hù) ? 會(huì)計(jì) ? 資金結(jié)算 ? 融資 ? 預(yù)算制訂 ? 財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 行政 ? 秘書 ? 公共關(guān)系 ? 采購談判 ? 供應(yīng)商管理 ? 行業(yè)研究 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略監(jiān)控 ? 部門職責(zé)安排及規(guī)章制度制訂 ? 招聘 ? 薪酬 ? 培訓(xùn) ? 人事考核 ? 項(xiàng)目研究 ? 項(xiàng)目管理 ? 專家管理 ? 內(nèi)部審計(jì) 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 戰(zhàn)略投資委員會(huì) 24 戰(zhàn)略管理型事業(yè)部制的建立要求副總的分工由職能劃分轉(zhuǎn)向產(chǎn)品劃分 再思考 原有的副總分工是按職能進(jìn)行劃分的 ? 有助于保證總部職能部門角色的轉(zhuǎn)變 ? 有助于提升事業(yè)部在公司內(nèi)的地位，強(qiáng)化事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，并形成事業(yè)部導(dǎo)向的組織體系 會(huì)強(qiáng)化總部職能部門的權(quán)力意識(shí)，無法保證職能部門由權(quán)力管理型向規(guī)劃、服務(wù)與監(jiān)控型的轉(zhuǎn)變 按照產(chǎn)品進(jìn)行分工 不變 25 伴隨著終端事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作，前端事業(yè)部也應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變成為利潤中心，并逐步加強(qiáng)其銷售及研發(fā)實(shí)力 ? 考慮到 AA前端事業(yè)部的現(xiàn)狀，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)其銷售和研究開發(fā)的能力，以增強(qiáng)其獨(dú)立參與市場(chǎng)競爭的實(shí)力 ? AA可以考慮以一定的過渡期來逐步實(shí)現(xiàn)前端事業(yè)部向利潤中心的轉(zhuǎn)變，在過渡期內(nèi)， AA將給予逐步遞減的保護(hù)政策，例如： – 第 1年，保證其 80%的計(jì)劃采購 – 第 2年，保證其 50%的計(jì)劃采購 – 第 3年，保證其 30%的計(jì)劃采購 – 第 4年，完全市場(chǎng)交易 前端事業(yè)部的獨(dú)立化進(jìn)程 前端事業(yè)部的獨(dú)立性要求 ? 在終端事業(yè)部作為利潤中心獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，其與前端事業(yè)部的關(guān)系應(yīng)該是市場(chǎng)交易關(guān)系，終端事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)因前端事業(yè)部的效率低下而對(duì)其造成的競爭力下降以及利潤損失 ? 前端事業(yè)部應(yīng)強(qiáng)化其市場(chǎng)意識(shí)，通過積極向公司外的市場(chǎng)拓展來獲取新的成長 26 各事業(yè)部的組織設(shè)計(jì)應(yīng)覆蓋價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié) 事業(yè)部制的組織設(shè)計(jì) 原有的組織設(shè)計(jì) 采購 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) PP 空調(diào) 視聽 電池 分割的價(jià)值鏈覆蓋 采購 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) PP 空調(diào) 視聽 電池 完整的價(jià)值鏈覆蓋 27 為了保證對(duì)市場(chǎng)的充分把握和靈活應(yīng)對(duì)，事業(yè)部還應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)部的職能建設(shè) 市場(chǎng)部的職責(zé)建設(shè) ? 市場(chǎng)情報(bào)搜集 ? 競爭對(duì)手分析 ? 專項(xiàng)市場(chǎng)研究 ? 市場(chǎng)運(yùn)作