斯隆和事業(yè)部制-在線瀏覽
2024-08-08 14:36本頁面
【正文】 制。各個以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發(fā)展?！ ”砻婵磥恚鲜鰞蓷l原則相互矛盾，實際上，它們不僅不矛盾，而且互相促進(jìn)。正是因為認(rèn)真地貫徹了這兩條原則，斯隆自豪地說：從此“通用汽車幸福地處于絕對集權(quán)與絕對分權(quán)之間。他說，在公布這兩項基本原則、并且確信公司內(nèi)部所有利益團體都認(rèn)同這兩項原則之后，則有可能達(dá)到本報告的目標(biāo)?！ 。?）明確定義構(gòu)成公司的各個事業(yè)部的職能—不僅僅是各事業(yè)部之間的職能，還包括事業(yè)部和總部之間的職能?！ 。?）將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及首席執(zhí)行官手中?！ 。?）在每個事業(yè)部中為其他事業(yè)部提供建言的渠道，從而使得各個事業(yè)部都能以對整個公司有所助益的方式發(fā)展。為了避免被誤解為加強集權(quán)，斯隆再次強調(diào)要保留各運營部門的自治，維護(hù)各事業(yè)部首席執(zhí)行官的權(quán)威。每一單位首席執(zhí)行官的責(zé)任是絕對的，并要求他充分發(fā)揮其主動性和能力使其運營達(dá)到極致，并對所有的成功和失敗負(fù)責(zé)?！ ∈紫?，公司總部的財務(wù)委員會對各事業(yè)部進(jìn)行財務(wù)控制，以避免再次出現(xiàn)類似于年的財務(wù)危機?！ ≡俅?，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的行動，共享相關(guān)資源和信息，建立各種事業(yè)部間委員會和事業(yè)部與總部間委員會。這樣既提高了政策的質(zhì)量，又減少了直接向總裁匯報的人數(shù)。在斯隆看來，“（參謀機構(gòu)）事實上是由一系列組織或部門構(gòu)成的，根據(jù)不同情況規(guī)?？纱罂尚。@取決于每一具體工作的要求。” 在參謀機構(gòu)與各事業(yè)部的關(guān)系方面，斯隆認(rèn)為，參謀機構(gòu)的作用僅僅是顧問性的，而各事業(yè)部是自治的，事業(yè)部首席執(zhí)行官只服從總裁的一般監(jiān)督，他可以按照自己的意愿決定接受或拒絕參謀機構(gòu)的建議。實際上，管理學(xué)者哈林頓Emerson）在年出版的《效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)》一書中，通過對德國軍隊中“參謀本部制”的研究，已經(jīng)提出了公司治理中的“參謀制”組織結(jié)構(gòu)模式。對比斯隆與埃默森的觀點，可以發(fā)現(xiàn)兩人的看法基本一致?！ 督M織研究》是通用汽車公司進(jìn)行組織建設(shè)的“大綱”，在實際的組織建設(shè)過程中，斯隆作了許多必要的補充。世紀(jì)年代開始，隨著收音機、電影、電視的誕生和普及，公共關(guān)系越來越重要，斯隆在通用汽車總部成立了“公共關(guān)系部”。年，通用汽車公司設(shè)立了多個不同的“政策組”和“顧問組”，至此，斯隆設(shè)想中的事業(yè)部制組織模式基本構(gòu)建完畢（見下圖）。最終，在斯隆的協(xié)調(diào)下，通用汽車公司“事業(yè)部制”改革得以順利完成，保證了通用汽車公司麾下品類繁雜的工業(yè)資源得到有效的管理。對通用汽車公司而言，從斯隆擔(dān)任公司總裁開始，通用汽車在美國的市場占有率持續(xù)上升。年到年，短短四年時間，通用汽車的市場占有率從%，而同時期的福特公司，由于忽視管理和組織問題，在同通用汽車公司的競爭中節(jié)節(jié)敗退。1921%下降到年的%和通用汽車公司從那時起至今，通用汽車公司一直是美國乃至世界汽車產(chǎn)業(yè)中的翹楚，在《財富》500 通用汽車公司由此成為其他公司的范本。學(xué)界認(rèn)為，“簡要地復(fù)查《財富》雜志列出的家最大的企業(yè)……，如果用年選出的家最大的公司代替年的，那么主要的區(qū)別應(yīng)該是前者包括更多的已經(jīng)多元化和分權(quán)的公司。二戰(zhàn)前后，美國企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴大，結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。斯隆設(shè)計的事業(yè)部制自然成為大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的
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