[經(jīng)濟(jì)學(xué)]第八章組織設(shè)計(jì)課后習(xí)題詳解-在線瀏覽
2025-03-07 04:25本頁(yè)面
【正文】 多面手”式人才的監(jiān)督成本。地域部門(mén)化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動(dòng)價(jià)值觀，企業(yè)根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門(mén)，為的是更好地針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展。 地域部門(mén)化的主要缺點(diǎn)是：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高。顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。 顧客部門(mén)化的主要優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿(mǎn)足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶(hù)真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ⑤流程部門(mén)化。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門(mén)化的基礎(chǔ)。 流程部門(mén)化的缺點(diǎn)是：部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益⑥矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。 矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。 矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果。另外，一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。 ⑦動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。它以市場(chǎng)的組合方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外部資源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)的一個(gè)極端例子。 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：可控性太差。另外，外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。 3．何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度? 答：管理幅度也是組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理幅度是有限的。 4．組織層級(jí)設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素有哪些? 答：組織層級(jí)設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素有： (1)組織規(guī)模的大小。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。 (3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。 (4)組織的可控性。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的各類(lèi)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理的復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。否則，組織便無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。組織規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門(mén)數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)降低。 ②政策的統(tǒng)一性。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對(duì)這種局面，組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場(chǎng)合采取不同的政策，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠的受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。組織中各個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門(mén)，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門(mén)往往需要相對(duì)地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門(mén)，如研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)，或者是區(qū)域性部門(mén)卻需要相對(duì)地分權(quán)。 ⑤組織所處的成長(zhǎng)階段。 6．集權(quán)產(chǎn)生的原因是什么?過(guò)分集權(quán)的弊端有哪些? 答：集權(quán)產(chǎn)生的原因有： (1)組織的歷史。因?yàn)榻M織規(guī)模較小時(shí)，大部分決策都是由最高主管(層)直接制定和組織實(shí)施的。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應(yīng)集中的大部分權(quán)力。權(quán)力是賦予一定職位的管理人員的，是地位的象征。組織中個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡所轄部門(mén)完全按照自己的意志來(lái)運(yùn)行，而集中控制權(quán)力則是保證個(gè)人意志絕對(duì)被服從的先決條件。 (3)政策的統(tǒng)一與行政的效率。集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個(gè)組織統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)，統(tǒng)一處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種問(wèn)題，從而防止政出多門(mén)，互相矛盾；同時(shí)，集權(quán)體制下，決策的制定可能是一個(gè)緩慢的過(guò)程，但任何問(wèn)題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個(gè)層次迅速組織實(shí)施。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，不僅會(huì)影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。 (2)降低組織的適應(yīng)能力。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更頻繁、更復(fù)雜。處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。過(guò)度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門(mén)失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。權(quán)力的高度集中使得組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。 上述主要弊端任何一項(xiàng)的發(fā)展，都會(huì)對(duì)組織造成致命性的危害。 制度分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)
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