【正文】 績效管理運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作。管理顧問項(xiàng)目小組選擇了5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行指標(biāo)分解，并依據(jù)《職位說明書》進(jìn)行指標(biāo)對比，修正，并制定員工個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃；該公司其他職位員工的平衡記分卡與績效計(jì)劃的編制則由該公司自己完成。指標(biāo)分解會議共進(jìn)行了三周的時(shí)間，完成了該公司6個(gè)部門指標(biāo)的分解工作；在完成部門層面指標(biāo)分解后，管理顧問要求各個(gè)部門制作各自的平衡記分卡與績效計(jì)劃，由于客戶方項(xiàng)目小組在公司層面已經(jīng)掌握了平衡記分卡與績效計(jì)劃制定的規(guī)則，該項(xiàng)推進(jìn)工作由客戶方自己完成，而管理顧問則對其進(jìn)行審核。在分解過程中，價(jià)值樹分析模型為參加會議的所有人員都提供很好的幫助。在正式的指標(biāo)分解研討會開始之前，為了讓該公司的各級管理者對指標(biāo)分解有一個(gè)感性的認(rèn)識，管理顧問特意預(yù)留了一個(gè)星期的時(shí)間讓各分管副總和部門經(jīng)理事先進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解的預(yù)演。分級的平衡記分卡績效計(jì)劃是從公司指標(biāo)體系（包含了公司層面的考核指標(biāo)和分解指標(biāo)）分解開始的。最后，管理顧問小組還指導(dǎo)董事會和經(jīng)營層公司編制《年度經(jīng)營績效計(jì)劃》，該公司的董事長和總經(jīng)理在《年度經(jīng)營績效計(jì)劃》上簽字確認(rèn)。在描繪出公司的戰(zhàn)略規(guī)劃圖后，經(jīng)過會議討論，董事會選定了其中幾個(gè)滯后/結(jié)果性指標(biāo)納入公司的平衡記分卡作為考核指標(biāo)。管理顧問首先引導(dǎo)參加會議的人員結(jié)合公司的使命、價(jià)值觀和愿景，界定出公司幾個(gè)關(guān)鍵的利益相關(guān)者：股東、客戶、員工、供應(yīng)商；同時(shí)確保收集到真實(shí)的利益相關(guān)者信息，并結(jié)合利益相關(guān)者需求調(diào)查，圍繞增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，確定出對戰(zhàn)略重點(diǎn)有重大影響的利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)；在分析利益相關(guān)者的同時(shí)還確定了平衡記分卡的5個(gè)維度：股東、客戶、供應(yīng)商、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)發(fā)展；最后根據(jù)選擇了各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)確定了該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在確定分解出戰(zhàn)略目標(biāo)后，又根據(jù)該公司流程分析的指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)作對比，找出那些可以驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程指標(biāo)。在完成前期必要的調(diào)研后，在管理顧問的指導(dǎo)下，客戶方項(xiàng)目工作小組開始進(jìn)行項(xiàng)目的宣傳活動，活動的主要內(nèi)容有三項(xiàng)：1. 平衡記分卡與績效管理項(xiàng)目全體員工動員大會2. 項(xiàng)目培訓(xùn)3. 分小組學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)考試第二步 戰(zhàn)略目標(biāo)研討會，構(gòu)建并編制公司層面的平衡記分卡與績效計(jì)劃在完成前期宣傳準(zhǔn)備與項(xiàng)目調(diào)研之后，在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的大力支持與推動下，管理顧問開始組織、召開戰(zhàn)略目標(biāo)的研討會。在這份報(bào)告中，項(xiàng)目組提出了兩個(gè)重要的分析意見：1. 公司在3年之內(nèi)的發(fā)展方向是很清晰的，戰(zhàn)略的重點(diǎn)是“業(yè)務(wù)增長”、“控制成本”和“市場轉(zhuǎn)型”；2. 目前公司已經(jīng)采取的“德、能、勤、績”考核和戰(zhàn)略實(shí)施基本沒有關(guān)聯(lián)性。項(xiàng)目調(diào)研的主要內(nèi)容重點(diǎn)是了解該企業(yè)的戰(zhàn)略及現(xiàn)行的績效管理的現(xiàn)狀。調(diào)研的形式主要采取訪談、問卷調(diào)查及資料調(diào)閱等三種方式進(jìn)行，調(diào)查的對象除了包括公司股東、經(jīng)營層、內(nèi)部基層員工外，管理顧問項(xiàng)目小組還選擇了事先認(rèn)定的公司的一個(gè)重要的外部利益相關(guān)者——供應(yīng)商。推進(jìn)管理咨詢項(xiàng)目第一步就是首先必須要了解該企業(yè)目前的狀態(tài)。項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的客戶方項(xiàng)目總監(jiān)由該公司的董事長（兼總經(jīng)理）來擔(dān)任，他主要在本次咨詢項(xiàng)目中擔(dān)任指導(dǎo)、監(jiān)督及推動支持的職責(zé)；管理顧問方的咨詢總監(jiān)擔(dān)任該項(xiàng)目指導(dǎo)委員會咨詢方的項(xiàng)目總監(jiān)，該職位的主要職責(zé)就是與客戶方項(xiàng)目總監(jiān)的溝通，并對項(xiàng)目小組的咨詢活動提供方向上的指導(dǎo)；聯(lián)合項(xiàng)目小組組織結(jié)構(gòu)第二個(gè)層面是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，分為客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和顧問方項(xiàng)目組長（負(fù)責(zé)人）兩個(gè)職位，他們是項(xiàng)目實(shí)際操作者、推動者，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目工作小組并具體的項(xiàng)目溝通、技術(shù)交流；聯(lián)合項(xiàng)目小組組織結(jié)構(gòu)第三個(gè)層面則是雙方的工作小組，他們主要是在各自項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，進(jìn)行或者配合管理咨詢的活動。整體計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度高度吻合，項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度為下表所示：第一步 項(xiàng)目宣傳準(zhǔn)備、調(diào)研在項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)之前，管理顧問就和該公司高層領(lǐng)導(dǎo)在成立聯(lián)合項(xiàng)目小組的問題上達(dá)成共識。252。正如該公司董事長兼總經(jīng)理張先生所說的那樣：“XX高技術(shù)股份有限公司戰(zhàn)略落地、員工執(zhí)行力的問題是急需解決的。公司擁有800余項(xiàng)科研成果，擁有各種先進(jìn)科研、生產(chǎn)設(shè)備、儀器100余臺套，制造加工能力處于業(yè)內(nèi)先進(jìn)水平。該公司具有一定的技術(shù)和制造實(shí)力，擁有眾多的技術(shù)和管理人才。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果展示1項(xiàng)目基本情況介紹252。 項(xiàng)目背景XX高技術(shù)股份有限公司多個(gè)發(fā)起人共同發(fā)起設(shè)立，以XX電子產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的股份有限公司，注冊資本13000萬元。目前公司共有員工七百余人，具有專業(yè)技術(shù)職稱人員達(dá)60%以上，本科及以上學(xué)歷員工超過半數(shù)。近年來，XX高技術(shù)股份有限公司戰(zhàn)略實(shí)踐的問題日益突出，特別是如何做好戰(zhàn)略的實(shí)施成為該公司最高決策層領(lǐng)導(dǎo)十分關(guān)注的一個(gè)問題?！睘榱私鉀Q戰(zhàn)略實(shí)施的問題，2002年9月該公司開始邀請管理顧問為為其推進(jìn)平衡記分卡與績效管理咨詢的項(xiàng)目。 項(xiàng)目整體操作程序XX高技術(shù)股份有限公司平衡記分卡與績效管理項(xiàng)目整體推進(jìn)流程大致分為五個(gè)步驟，一共歷時(shí)7個(gè)月，其中項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期為4個(gè)月，項(xiàng)目跟蹤周期3個(gè)月。聯(lián)合項(xiàng)目小組除了管理顧問外，還包括該公司的高級管理層，聯(lián)合項(xiàng)目小組的組織結(jié)構(gòu)共分為3個(gè)層面：第一個(gè)層面是項(xiàng)目指導(dǎo)委員會。在成立了聯(lián)合項(xiàng)目小組后，管理顧問的項(xiàng)目小組開始進(jìn)駐企業(yè)。項(xiàng)目組進(jìn)駐該企業(yè)后，共花費(fèi)了將近2周的時(shí)間進(jìn)行了項(xiàng)目前期調(diào)研。為了確保項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目組的訪談工分為三個(gè)小組同時(shí)、分別地開展；而問卷調(diào)查則采取現(xiàn)場填寫的方式進(jìn)行；相關(guān)資料收集上來后，項(xiàng)目組將資料拿到賓館，利用晚上的時(shí)間閱讀、消化。經(jīng)過2周的調(diào)查后，項(xiàng)目組提交了一份《前期調(diào)查報(bào)告》。在報(bào)告中，項(xiàng)目組還重點(diǎn)提出后期績效管理一定要緊緊圍繞“業(yè)務(wù)增長”和“市場轉(zhuǎn)型”兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)來設(shè)置績效目標(biāo)并將其層層分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地、生根。戰(zhàn)略目標(biāo)研討會的成員主要是聯(lián)合項(xiàng)目小組的所有成員。在完成上述步驟后，我們開始進(jìn)行價(jià)值樹模型分解，在指標(biāo)之間建立了因果關(guān)系鏈，將滯后/結(jié)果性指標(biāo)和重點(diǎn)的驅(qū)動/領(lǐng)先性指標(biāo)納入了《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》。管理顧問項(xiàng)目小組還要求公司財(cái)務(wù)部門和管理中心，根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算確定了指標(biāo)值；同時(shí)管理顧問小組還指導(dǎo)管理中心將公司的各個(gè)單項(xiàng)行動計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)先順序的排序，分配預(yù)算資金（在此之前該公司的各個(gè)單項(xiàng)行動計(jì)劃沒有和預(yù)算相連接）并淘汰了一部分沒有資金保障并與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)的計(jì)劃；管理顧問項(xiàng)目組還將其與公司層面考核指標(biāo)連接，納入公司層面的平衡記分卡之中。在完成上述工作后，管理顧問小組開始將公司的指標(biāo)分解至各個(gè)分管副總，并按照同樣的步驟完成了他們的平衡記分卡的構(gòu)建工作，并根據(jù)該公司提供的幾個(gè)高管職位的《職位說明書》，指導(dǎo)總經(jīng)理和各個(gè)副總編制學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并將學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃納入他們各自的績效計(jì)劃第三步 建立分級的平衡記分卡與績效計(jì)劃將近一個(gè)半月的戰(zhàn)略研討、公司層面平衡記分卡與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)完成后，管理顧問項(xiàng)目小組開始指導(dǎo)建立分級(11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)部門)的平衡記分卡和績效計(jì)劃。分解的方式仍采取研討會的方式，管理顧問項(xiàng)目小組事先提供了分解的工具《指標(biāo)分解矩陣表》并詳細(xì)說明了使用規(guī)則。正式的指標(biāo)分解會議是在預(yù)演后開始的，客戶方由分管副總和部門經(jīng)理參加指標(biāo)分解。管理顧問要求各個(gè)部門經(jīng)理要充分發(fā)表自己的看法以求獲得最充分的溝通，并一再強(qiáng)調(diào)：各個(gè)部門的對指標(biāo)的驅(qū)動力是分解的唯一依據(jù)；在每個(gè)部門初步獲得部門的指標(biāo)體系后，管理顧問小組借會議的時(shí)間又展開部門職能的指標(biāo)推導(dǎo)工作，并將分解獲得的指標(biāo)和部門職能推導(dǎo)指標(biāo)進(jìn)行對比，對部門指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充、修正；隨后管理顧問項(xiàng)目小組借此機(jī)會根據(jù)部門策略重點(diǎn)完成《部門策略規(guī)劃圖》的繪制；在完成《部門策略規(guī)劃圖》的繪制工作后，管理顧問項(xiàng)目小組開始指導(dǎo)分管副總和部門經(jīng)理選擇部門層面的考核指標(biāo)，部門層面的考核指標(biāo)大部分都是那些能反映部門策略重點(diǎn)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行檢視，替代或剔除了一些不使用的考核指標(biāo)；最后管理顧問對指標(biāo)進(jìn)行了解釋，并將指標(biāo)解釋表反饋給公司總經(jīng)理、分管副總和部門經(jīng)理。在完成部門層面平衡記分卡與績效計(jì)劃的編制工作后，下一步要做的就是制作員工個(gè)人層面的平衡記分卡和績效計(jì)劃。最后，管理顧問小組還對前面公司和部門層面的KPI指標(biāo)進(jìn)行整理，撰寫了《KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)報(bào)告》，以作為該公司平衡記分卡與績效計(jì)劃編制的依據(jù)。平衡記分卡與績效管理的設(shè)計(jì)主要分為三個(gè)方面的內(nèi)容：一是平衡記分卡與績效管理的流程；二是平衡記分卡與績效管理制度；三是平衡記分卡與績效管理表單。第五步 項(xiàng)目跟蹤在完成平衡記分卡與績效管理的設(shè)計(jì)階段工作后，整個(gè)咨詢項(xiàng)目就進(jìn)入了項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤階段。2公司與部門層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示 在平衡記分卡與績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，公司與部門層面的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)是其中重要內(nèi)容之一，KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)合理與否，往往決定了整個(gè)平衡記分卡與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)的成敗與否。流程描述后管理顧問項(xiàng)目組將《平衡記分卡與績效管理流程目錄》《平衡記分卡與績效管理流程圖》的初稿和《平衡記分卡與績效管理制度》的初稿提交至聯(lián)合項(xiàng)目小組會議討論并確認(rèn)通過。 平衡記分卡與績效管理流程目錄：平衡記分卡與績效管理目標(biāo)流程目錄編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱A2001計(jì)劃流程A20001計(jì)劃調(diào)整流程A20002KPI信息收集流程A20003述職報(bào)告流程A2002績效考核流程A20021考核申訴流程252。 績效考核流程 252。 KPI指標(biāo)信息收集流程252。 考核申訴流程4平衡記分卡與績效管理制度設(shè)計(jì)成果演示