【正文】 功 不成功 成功 不成功 成功 不成功 不成功 時間 未來三年 三至七年 七至十年 戰(zhàn)略重新評估 戰(zhàn)略重新評估 成功 成功 不成功 企業(yè)價值創(chuàng)造 ? 上柴掌握自己的命運，是實現(xiàn)上柴企業(yè)價值最大化的唯一途徑 ? 在車用柴油機市場發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值 ?上柴完全不能掌握自己的命運，企業(yè)價值被極大地破壞，被別人兼并 /收購是繼續(xù)生存的唯一途徑 SHD/001211/SHFR(97GB) 8 上柴應盡快采取一些相應的改進措施 – 業(yè)務運作 OEM 為柴油機廠的要求 ?高效的業(yè)務運作 上柴需采取的相應措施 ?改進整體業(yè)務運作的水平 – 明確研發(fā)中心的定位，重點應放在應用開發(fā)上，不應把資源放在新產(chǎn)品的開發(fā)上 – 將零部件的生產(chǎn)和整機生產(chǎn)剝離，逐漸推入市場，提高外購件的比例，降低零部件采購成本 – 首先在一個車間（ 135）推廣精簡生產(chǎn)的管理方法，在取得成功的基礎(chǔ)上，進一步推廣到其它生產(chǎn)車間 – 為提高銷售的效率和有效性，在銷售公司實施推廣關(guān)鍵客戶經(jīng)理制度，提高對重點客戶的服務水平 – 為提高售后服務水平，重新評估現(xiàn)有服務站和配件供應的網(wǎng)絡設置合理性，從投資回報及服務水平兩方面綜合考慮，確定新的服務站和配件供應合作方式和網(wǎng)絡設置 SHD/001211/SHFR(97GB) 9 上柴應盡快采取的改進措施 – 業(yè)績文化 OEM 為柴油機廠的要求 ?業(yè)績至上的企業(yè)管理文化 建議上柴應采取的措施 ?高效、清楚的組織架構(gòu)重新設計和關(guān)鍵崗位的制定 ?從集團最高層領(lǐng)導至普通員工的關(guān)鍵業(yè)績指標的制定和實施 ?業(yè)績考核為基礎(chǔ)的激勵機制 SHD/001211/SHFR(97GB) 10 上柴應盡快采取的改進措施 – 資產(chǎn)和負債的劃分 OEM 為柴油機廠的要求 ?清晰的資產(chǎn)和負債劃分 建議上柴采取的措施 ?明確劃分主要整機產(chǎn)品和配件的子公司和生產(chǎn)車間 ?對配件子公司通過財務業(yè)績和與柴油機主機業(yè)務的戰(zhàn)略關(guān)系進行評估，并逐步剝離一些非戰(zhàn)略性的、破壞價值的子公司，對其它一些子公司只通過財務控制進行管理 SHD/001211/SHFR(97GB) 11 上柴應盡快采取的改進措施 – 產(chǎn)品線 整機廠對柴油機廠的要求 ?少而精的產(chǎn)品線 建議上柴采取的措施 ?不要延伸至小缸徑和大缸徑的發(fā)動機領(lǐng)域 ?盡快利用 121和 114產(chǎn)品取代 135系列產(chǎn)品 ?不再為 G135做任何新的投資，只有在 135不能滿足新的排放法規(guī)，而 121和 114又尚未完全取代 135的情況下，利用 G135暫時頂替 135的銷售 ?在 114A和 114B之間只保留一種產(chǎn)品 , 并積極推進 114系列產(chǎn)品進入工程機械市場，以充分利用 114車間的生產(chǎn)資源，并盡量降低121產(chǎn)品提高產(chǎn)量所需的額外機器設備投資 ?對于 4114產(chǎn)品做下一次重大投資之前，應對市場，現(xiàn)有設備利用率和部件通用性做詳見分析，以論證產(chǎn)品的投資可行性 ?對于歐 III發(fā)動機的開發(fā)，在未來 35年內(nèi)應把重點放在電控技術(shù)的開發(fā)，對現(xiàn)有機型的電控匹配及歐 III發(fā)動機技術(shù)跟蹤上。因為主要整機廠都是走縱向整合的道路 不高。主要整機廠規(guī)模不足以支持一個柴油機廠 成為主機廠的主要柴油機供應商 不高。市場分散，且競爭日趨激烈 比較高。以鞏固其主要市場的地位。同時中國被視為出口市場 (因為中國高檔工程機械市場較小，很難支持合資企業(yè)運作，這也是 CAT結(jié)束與上柴關(guān)系的原因之一 )。 公司戰(zhàn)略 182。 實施計劃 SHD/001211/SHFR(97GB) 27 關(guān)鍵客戶管理程序 主要活動 客戶篩選 /評估 制訂客戶計劃 計劃實施 客戶意見反饋 評估 /改進 ? 將所有潛在客戶分類 ? 制訂針對不同類型客戶的戰(zhàn)略 ? 制訂客戶計劃包括 – 客戶檔案 – 機會和困難 – 目標，策略，資源分配，行動方案 – 長遠問題 ? 按計劃實施 ? 填寫業(yè)務員工作日志 ? 定期評估進展情況 ? 客戶經(jīng)理為業(yè)務員，分公司經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供所需幫助 ? 修改計劃 ? 客戶經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見 ? 分公司經(jīng)理定期拜訪客戶，聽取意見 ? 將相關(guān)意見付諸行動 ? 評估客戶管理績效 ? 評估人員表現(xiàn) ? 提出改進方法 主要輸入 ? 以往客戶檔案(表 1) ? 業(yè)績檔案 (表 2) ? 客戶報告單 (表 3) ? 宏觀政策 ? 市場需求信息 ? 客戶資料信息(表 3) ? 機會 /困難分析(表 4) ? 客戶發(fā)展行動計劃 ( 表 5) ? 計劃實施進程記錄 (表 8) ? 業(yè)務員日志 ( 表 9) ? 業(yè)務員日志 ( 表 9) ? 客戶拜訪 ? 客戶問卷調(diào)查 ( 表 10) ? 客戶計劃 ( 表 110) ? 銷售業(yè)績 ? 客戶調(diào)查報告 ? 客戶訪談 ? 內(nèi)部人員訪談 最終成果 ? 客戶分類 ? 客戶戰(zhàn)略 ? 客戶發(fā)展行動計劃 (表 5) ? 長遠問題小結(jié)(表 6) ? 高層綜述 (表 7) ? 計劃順利實施 ? 進展情況填入業(yè)務員日志 (表 9) ? 修改后的計劃(表 19更新 ) ? 客戶調(diào)查報告 ? 客戶意見整合入下一次客戶計劃進行更新 (表 110) ? 客戶管理績效評估與改進方法(表 11) ? 人員 (客戶經(jīng)理 )評估 SHD/001211/SHFR(97GB) 28 客戶篩選模式 高 低 低 高 上柴贏得客戶的能力 收獲 鞏固 兼顧 投資 客戶吸引力 競爭對手態(tài)勢 ? 對手的能力 ? 對手的意圖 分類原則 ? “高”和“低”要有具體定義 (每個分公司可能不同 ) ? “收獲”，“鞏固”，“投資”這三類應占市場需求的大部分 (如 80%) ? 僅考慮上柴現(xiàn)有產(chǎn)品及本年度內(nèi)將推出的產(chǎn)品 ? 客戶吸引力的評價不僅著眼于現(xiàn)在，還要看將來 客戶吸引力 ? 客戶所占市場份額大小 ? 客戶成長性 ? 不可量化的因素 – 學習的機會 – 客戶推薦的價值 – 戰(zhàn)略價值 上柴所占客戶份額 ? 上柴銷量 /客戶總采購量 ? 相對于主要競爭對手的位置 SHD/001211/SHFR(97GB) 29 針對不同客戶的戰(zhàn)略 ? 充分利用自己的優(yōu)勢地位，獲取更多價值，例如： – 提高最低訂貨要求 – 提高價格 – 降低客戶服務成本 客戶類別 建議的戰(zhàn)略 理由 ? 這類客戶本身潛力不大而上柴又已占有很高份額，提高份額已屬不易，且獲益不大。但有時可對一群相似的客戶作一個總體計劃或是挑一兩個客戶作最低計劃以幫助業(yè)務員提高水平 收獲 鞏固 兼顧 投資 第一類 第二類 第三類 SHD/001211/SHFR(97GB) 31 客戶計劃具體用途 主要用途 1. 高層溝通 將客戶戰(zhàn)略，資源分配告知高層 (或上級 )并獲得批準 2. 指導具體行動 指導銷售人員行動包括機會和困難，目標，行動方案，資源要求 3. 信息儲存 將客戶信息變成企業(yè)知識的一部分。與高層綜述相似，但重點在于贏得客戶對計劃建議的認同 客戶 A計劃 SHD/001211/SHFR(97GB) 32 客戶計劃內(nèi)容概述 資料信息塊 客戶檔案 (1~4頁 ) 業(yè)績檔案 (1~2頁 ) 客戶報告單 (1頁 ) 機會和困難分析 (1頁 ) 目標，策略，資源以及詳細行動計劃 (2~4頁 ) 長遠問題 (1頁 ) + 高層綜述 (1~2頁 ) 關(guān)鍵客戶 除這一部分以外，其余部分均每年做一次。客戶需求存在一定脫節(jié)現(xiàn)象，沒有形成一個大市場為開發(fā)導向的體系 ? 明確以市場導向為變型配套開發(fā)的主要驅(qū)動力，通過市場前景及本企業(yè)能力的分析來選擇開發(fā)重點，并按優(yōu)先順序排序 ? 公司將對用戶和競爭對手有詳實的了解，市場需求趨勢的信息儲存在完善的數(shù)據(jù)庫中 ? 產(chǎn)品機型數(shù)據(jù)庫完整 ? 市場需求趨勢信息沒有存在完善的數(shù)據(jù)庫中，而變型配套及新產(chǎn)品的機型圖紙檔案管理也有待改進 3. 開發(fā)導向 4. 信息的完善性 5. 開發(fā)流程 ? 每個環(huán)節(jié)的活動都有清楚的計劃并在實施中采取一系列衡量措施 ? 設計出明確的管理流程，易于找出哪個環(huán)節(jié)出了差錯并相應解決實施上的問題 ? 上柴在產(chǎn)品開發(fā)（變型配套及性能改善項目）過程中缺乏明確的管理流程，許多工作未按程序文件執(zhí)行 ? 在設計過程中，沒有采取相應的設計體系和產(chǎn)品管理體系，引起設計不規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本上升，交貨周期延長等問題 ? 市場營銷部提出變型配套需求意向 ? 產(chǎn)品工程部、技術(shù)中心向營銷經(jīng)理和總師室提供變型配套想法、理念并呈交變型配套開發(fā)計劃，并全程參與變型配套，從創(chuàng)意到試點成功，繼而全面推廣的全程工作 ? 研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等部門跨部門溝通合作 ? 產(chǎn)品開發(fā)項目，尤其是性能改善項目、市場營銷部未能及時提供有關(guān)市場需求的信息 ? 缺乏跨部門合作，研發(fā)部門以外的人員參與不夠 1. 責任分工 ，激勵 ? 明確制定出變型配套及性能開發(fā)項目的業(yè)績指標，有助于考核變型配套開發(fā)及其它新產(chǎn)品工作成果交付的期限，重要進程及其他量化指標 ? 沒有為研發(fā)人員、變型配套人員制定一套合理的業(yè)績指標考核和激勵體系 在組織和業(yè)績考核、激勵報告中論述 在本報告中論述 SHD/001211/SHFR(97