【正文】 務本 本立而道生 企業(yè)績效管理 以績效衡量為核心的 一整套方法或工具、流程與制度 來幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。A 君子務本 本立而道生 績效管理的概念 ? 績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功地達到目標的管理方法。 君子務本 本立而道生 績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實 君子務本 本立而道生 運營流程 戰(zhàn)略流程 執(zhí) 行 力 的 三 個 核 心 流 程 人員流程 執(zhí) 行 力 君子務本 本立而道生 整合戰(zhàn)略、運營與人員流程 戰(zhàn)略流程 ?戰(zhàn)略轉化為經(jīng)營目標 ?測評及監(jiān)控戰(zhàn)略的實施 人員流程 ?進行基于經(jīng)營目標的業(yè)績監(jiān)控 ?人員業(yè)績評估及獎懲管理 運營流程 ?制定策略和經(jīng)營計劃及預算 ?預測及預算管理 ?業(yè)務 /人事 /財務結合的經(jīng)營分析 PM (KPI/BSC) 君子務本 本立而道生 績效管理大流程的五個步驟 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當?shù)脑u價工具 選擇評定者 應用考核結果 保證評估公平 ?獲取高層管理者的支持 ?獲取直線經(jīng)理的支持 ?尋求員工的投入 ?注重實用性 ?成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例 ?根據(jù)工作性質的不同采取不同的考核方式 ?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重 ?根據(jù)不同考核對象的工作性質確定不同的考核頻率 ?考核結果沒有應用等于沒有考核 ?將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面 ?對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 ?建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性 君子務本 本立而道生 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能 合理授權，推動考核制度建立 制定具體制度，組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領導 人力資源部 積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作 設定目標 執(zhí)行考核 普通員工 認真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進建議 君子務本 本立而道生 績效執(zhí)行 D 1 I P O 過程 2 監(jiān)督與提醒 3 指導與反饋 績效反饋 A 1 后續(xù)工作目標 2 能力發(fā)展規(guī)劃 3 薪資獎勵方案 績效計劃 P 1 明確職責分工 2 制定工作計劃 3 制定發(fā)展計劃 績效評估 C 1 績效考核 2 打分評估 組織目標分解工作單元職責 結果運用 A 1 后續(xù)工作目標 2 能力發(fā)展規(guī)劃 3 薪資獎勵方案 績效管理循環(huán)流程圖 君子務本 本立而道生 績效計劃 績效計劃審核單 問題 回答 ? 員工的職位主要負責什么？ ? 員工的職位績效標準是什？ ? 員工考核期內(nèi)的目標和任務？ ? 目標和任務中哪些是最重要的？ ? 如何判別員工是否取得了成功？ ? 員工工作績效對組織的影響？ ? 管理者如何幫助員工實現(xiàn)績效？ ? 實現(xiàn)績效目標有無外部障礙？ ? 目標實施過程中如何有效監(jiān)控？ ? 雙方是否就責任、目標有共識？ 績效計劃 :績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。 獨立 或 與人合作 工作量、滿意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例 對用戶系統(tǒng)在使用過程中的問題給予解決 解決用戶系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)的技術問題 ， 提交技術服務單及其他規(guī)定的服務文檔 獨立 工作量 滿意度 ? 知識與能力描述 職業(yè)禮儀 l 職業(yè)化的衣著 、 舉止給客戶建立良好的形象 。D 業(yè) 務 流 程 新產(chǎn)品 開發(fā) 主要業(yè)務活動 主要業(yè)務目標 主要成果指標 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC 運營 基礎 調(diào)查 市場 分析 產(chǎn)品 企劃 產(chǎn)品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 * 品牌 企劃／運營 品牌 成果分析 廣告、促銷企劃 廣告、促銷執(zhí)行 廣告、促銷評估 成果分析 市場分析 品牌 管理 廣告 促銷 IMC 運營 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle 經(jīng)營 活 動 與 Value Chain 分析 君子務本 本立而道生 績效指標審核 名稱 怎樣稱呼該評估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？ 目的 為什么要進行評估？通過該評估鼓勵什么？禁止什么？ 對象 評估什么？什么水平的績效可接受？達到該水平的時間要求？與競爭者比較，該水平如何，競爭者的改進速度怎樣？ 方案 怎樣評估？能否用數(shù)學術語定義評估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？ 頻率 多久評估一次？多久匯報一次？ 誰來評估 具體由誰來負責評估？工作職位和工作關系？ 信息來源 評估所需要的信息來至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？ 誰處理數(shù)據(jù) 誰負責處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？ 怎么做 對該績效進行管理時，責任人、評估者、相關責任人應采取什么措施保證該過程有效？ 備注 君子務本 本立而道生 績效指標設計練習 名稱 目的 對象 方案 頻率 誰來評估 信息來源 誰處理數(shù)據(jù) 怎么做 備注 君子務本 本立而道生 杜邦圖 —ROA 業(yè)外收入 O . I .投資 / 匯兌收入 G a i n o ni n v e s t m e n t / e x c h a n g e凈利PBT利息收入 I n t e r e s ti n c o m e凈利率P B T / N S B業(yè)外支出 O . E .投資 / 匯兌損失 L o s s o ni n v e s t m e n t / e x c h a n g e利息支出 I n t e r e s te x p e n s e銷貨額N S B直接材料M 39。 D直接人工D . L營業(yè)費用 O . P . E X P行銷M K T制造費用O v e r h e a d銷貨額N S B行政A D M現(xiàn)金 C A S H折舊D e p r e c i a t i o n247。機器 / 模具 M a c h i n e / T o o l i n g銷貨成本 C . O . G . S總資產(chǎn)T o t a lA s s e t s 君子務本 本立而道生 績效管理體系在財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略。 關鍵成功因素 凈資產(chǎn)回報率 關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標 提高企業(yè)盈利 水平 提高資產(chǎn)利用率 控制合理的財務結構 銷售凈利潤率 總資產(chǎn)周轉率 流動比率 資產(chǎn)負債率 關鍵成功因素 增加銷售收入 降低各項成本費用，提高凈利潤 1 主營業(yè)務收入 關鍵績效指標 主要負責部門 股份公司 股份公司 股份公司 財務部 核心指標 一般指標 君子務本 本立而道生 關鍵績效指標 財務指標 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 (續(xù) )。 總資產(chǎn)周轉率 加速應收帳款周轉率 加速存貨周轉率 提高固定資產(chǎn)周轉率 應收帳款周轉率 過期應收帳款比率 壞帳比率 每位銷售員應收帳款周轉率 存貨周轉率 材料周轉率 產(chǎn)成品周轉率 在建工程按期完工指標 固定資產(chǎn)利用率 提高資產(chǎn)利用率 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵績效指標 主要負責部門 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 物資部 \洗衣機廠 \銷售公司 物資部 \洗衣機廠 洗衣機廠 \銷售公司 企業(yè)發(fā)展部 股份公司 核心指標 一般指標 君子務本 本立而道生 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。 考核因素定義表（續(xù)） 君子務本 本立而道生 績效執(zhí)行 績效實施 :績效實施階段，員工應將工作計劃執(zhí)行情況反饋給主管，同時主管應輔導員工以達成目標，包括必要的方法改進和技能提高，主管應做好對員工的業(yè)績和行為的觀察和記錄。 關鍵事件： 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 君子務本 本立而道生 潛在績效因素圖 君子務本 本立而道生 GAP Analysis ： 績效 差距分析 績效現(xiàn)況 期望 績效 績效 差距 君子務本 本立而道生 GAP Analysis ：能力差距分析 能力 現(xiàn)況 期望能力 能力差距 K S A 君子務本 本立而道生 專業(yè)能力藍圖 (Competence Roadmap) 從 工作 績效 思 考 從顧客 需求 思 考 從競爭 要求 思 考 專業(yè) 技能 Business Skill 人際 技能 Human Skill 自我 發(fā)展 Self Development 角度 能力別 君子務本 本立而道生 培 訓 需求 調(diào) 查表 ～ 從績效不 佳分析能力需求 績效 不佳 問題 描述 需求能力 知識 (K) 技能 (S) 態(tài)度 (A) 君子務本 本立而道生 績效評估 績效評估的常用方法 雇員比較法 行為尺度等級評價法 關鍵事件法 目標管理法 確定評價指標和項目，按照計分等級給予量化評分，由此得到各個指標的評估結果。然后在一定的期限內(nèi)和員工根據(jù)所記錄的特殊事件來討論工作績效。 優(yōu)點：成本低、好學、評定所花費的時間及精力少、避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）、容易作出雇傭決策（如提薪和晉升） 缺點：判定績效的評分標準模糊、主觀性過大、未說明員工需要做什么、不能公平地對不同部門員工做比較 優(yōu)點：使用成本低、 HR能很快開發(fā)、使用于組織中 的全部或大部分工作 缺點：判定績效的準確性不夠、不能有效地指導行為、未說明員工需要做什么才能得到好的評價、不利于負面反饋 優(yōu)點：有理有據(jù)、若及時反饋，可提高員工績效、成本低 缺點：有積累小過失之嫌、不可獨立作為考核工具 優(yōu)點：有利于工作行為與組織整體目標一致、實用且費用低、為控制提供明確的標準、有利于溝通、有利于更好地開發(fā)人力資源 缺點：經(jīng)常不被使用者接納、績效標準因員工不同而不同、短期行為、不可控制因素 績效評估： 對適當?shù)臄?shù)據(jù)或事實進行采集、整理、分類、分析、解釋和傳播，來對以往的工作的效力 /效率進行量化并與標準進行比較，以檢查目標達成度。 評估者的意識要不斷提高，對評估者培訓。 采用強制分布法，以客觀績效標準為依據(jù)，加強二級考核的監(jiān)督 ? 評估人的個人偏見 被評估者的個人差異影響他們所得到的評估。 ? 同類人誤差 評估與自己相同類的人時往往比不是同類人時的評估要高。 ? 對比誤差 將一個人與另一個人對比，而不是與客觀的績效標準進行對比。 建立員工績效投訴制度，加強對評估者的培訓。 采用目標管理法或行為描述法，明晰績效標準，運用SMART準則 ? 近期誤差 評估者只看近期的表現(xiàn)和業(yè)績，遺忘或淡薄遠期已發(fā)生的事實。 君子務本