【正文】 。 ?給技術模塊定價并加上其經(jīng)濟價值，即首先通過市場數(shù)據(jù)得出報酬參數(shù)（高、中、低）依據(jù)技術模塊對組織的特殊價值進行估價，一旦技術內(nèi)部價值得到骨架，組織就可以為具有更高內(nèi)部價值的工作額外加薪。 基于技能的報酬體系 （ Skill Based Pay System） 62 ?關鍵要點 ?確定員工在技術模塊中晉升的政策。 ?對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已經(jīng)掌握了某門技術？誰來認證？什么時候認證？ ?如工作樣本測試，提供了一個員工不僅已知道如何去完成一個任務，并且準確地完成它 ?與工作相關的工作評價和面試。 流程型： 客戶 ? 強調(diào)以客戶為導向的部門間合作。時效型： ? 強調(diào)以機會為導向的項目合作。 網(wǎng)絡型： 65 四種典型的工作文化 功能型 ： ?清晰的責任體系 ?合理的控制跨度 ?強調(diào)技術和業(yè)務的專業(yè)化 ?基于委員會的團隊 ,部門職責較清晰 ?強調(diào)依據(jù)預算和業(yè)務計劃的財務結(jié)果 時效型： ?強調(diào)高增長和新市場進入 ?項目驅(qū)動 ?權力取決于對資源的控制 ?跨部門團隊包括高水平的專家 流程型： ?以客戶滿意為導向來確定價值鏈 ?基于團隊和相互學習的工作關系共同承擔責任 ?非常強調(diào)質(zhì)量和改進 ?以定量和定性方法來測量結(jié)果 ?圍繞流程和供應鏈來設立部門 網(wǎng)絡型： ?以合伙人方式分配權力 ?強調(diào)對公司總體目標的貢獻 ?以 “ 合同 ” 方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡 66 不同類型的公司的報酬形式 報酬要素 功能型 流程型 時效型 網(wǎng)絡型基本工資標準的職位等級，基本工資的可變性一般較寬的工資帶，基本工資的可變性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變性大一個工資帶，基本工資可變性大個人獎金有限使用獎金，周期性支付較多使用獎金，臨時性支付一般性使用獎金，在項目成功后支付很少使用獎金，在投資成功后支付團隊獎金對預期的成功進行認可增益共享，對團隊獎勵項目的效益共享投資效益共享公司特性?功能型：強調(diào)個人、等級、秩序 ?時效型：強調(diào)項目、團隊作用 ?流程型：強調(diào)團隊和客戶服務 ?網(wǎng)絡型：風險回報，認可個性 67 工作文化與報酬設計：功能型 市場 行為 績效 職位 針對特定的職位來確定其薪酬 經(jīng)分析得出能直接導致特定職位成功的素質(zhì) 基于“目標管理”績效評價系統(tǒng)與成功計劃標準相結(jié)合 由職位評估要素確定并基于嚴格的標桿得出明確的職位等級劃分 68 工作文化與報酬設計：時效型 市場 行為 績效 職位 與吸引關鍵人才相應的較高薪酬，通過導致個性化薪酬包“招聘武器” 與成就導向相關聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出 根據(jù)項目結(jié)果和階段目標計劃而決定的大浮動的薪酬包 由在基礎上管理中的角色與范圍來決定 ———情景化 69 工作文化與報酬設計：流程型 市場 行為 績效 職位 與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系的靈活的工資范圍 在角色 族中的等級所確定的素質(zhì)，基于對貢獻和價值觀認可的寬帶評價尤其強調(diào)客戶導向團隊合作和職業(yè)發(fā)展 基于行為標準和團隊目標的平衡，可變性大的獎金 基于由職位大小和素質(zhì)標準綜合確定的兩步或更多步的認知層級的寬的薪酬帶 70 工作文化與報酬設計：網(wǎng)絡型 市場 行為 績效 職位 通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務協(xié)議的具體磋商來確定 高個人影響力側(cè)重于知識的“所有者”或智力資本的制造者 與長期結(jié)果相連的股票價格市值，每股收益 在組織內(nèi)部以公平性來確定 71 薪酬回報與工作文化 網(wǎng)絡型 流程型 時效型 功能型 職位 角色 個人 組織 團隊 個人 72 不同的工作文化特性對薪酬模式的影響 在統(tǒng)一的薪酬策略和薪酬模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬決定要素的側(cè)重點不同 ?基于市場價值的薪酬模式（不可替代和可替代員工） 基于技術：薪酬市場調(diào)查和工資談判 ?基于崗位價值的薪酬模式（管理及其他） 基于技術：崗位價值評價 ?基于素質(zhì)和能力的薪酬模式（研發(fā)、專家） ?基于績效的薪酬模式（銷售、計件工、經(jīng)營者） 73 基于職責的薪酬管理技術平臺 ?市場薪酬調(diào)查 ?崗位價值評價 74 進行市場薪酬調(diào)查的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 1 選擇與市場進行比較分析的關鍵工作與基準工作確認關鍵工作，從外部市場調(diào)查中獲取這些關鍵工作的工資調(diào)查信息 ?為什么采取關鍵工作，而不是將組織中所有的工作都作為工資調(diào)查的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要想得到這些工作的市場數(shù)據(jù)是不可能的。而且沒有必要。 75 進行市場薪酬調(diào)查的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 2 選擇誰來做薪酬調(diào)查 ?自己開展薪酬調(diào)查 ?委托第三方收集數(shù)據(jù) ?購買薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) 關鍵環(huán)節(jié) 3 薪酬調(diào)查的信息來源 ?同行業(yè)中的公司 ?雇傭類似技能員工的組織 ?不同大小的公司要進行平衡，建議剔除過大或過小的公司 ?員工喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主 76 進行市場薪酬調(diào)查的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 4 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 ?組織特性 ?等級范圍特性（低位數(shù)、中位數(shù)、高位數(shù)工資、平均數(shù)工資以及相應的工資分布） ?工作特性 ?福利（帶薪年假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補助和其他福利計劃） ?管理實踐 關鍵環(huán)節(jié) 5 由薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資曲線。 ?職位歸類法 ?假設前提：類間差距相同，類中工作等價 ?特點：通常適用于公共部門 ?要點：根據(jù)技能水平、工作所要求的經(jīng)驗與教育程度、職位的復雜性與責任大小、決策與監(jiān)督權限等因素，對不同的工作類別進行定義，然后，將具體的工作歸位于相應的類別 80 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) ?因素比較法 ?特點：最麻煩、最復雜、最難為員工所接受 該方法不僅將所有的工作進行等級排序，而且還會給每一項工作體供一個貨幣價值，但由于在薪酬的決定因素，基準工作的確定方面過于繁雜，很難向員工解釋清楚。 決策 1：自己開發(fā)還是外購評價體系？ 決策 2：采取一種還是多種工作評價方法？ 82 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 2 采取哪些薪酬因素 ?薪酬因素的確定應基于組織的價值觀導向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。 關鍵環(huán)節(jié) 5 如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？ 評價因素（薪酬因素）舉例 84 薪酬、激勵的其他幾種形式 經(jīng)理人股票期權（ ESO） ?理念基礎：將剩余價值索取權分配給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者稱為股東或虛擬股東，使經(jīng)營者與企業(yè)股東權益一致，有利于降低代理成本。 ?生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平。 ?操作要點 ?收益對象 ?行權時間和行權價格 ?權利的變更和喪事。 薪酬、激勵的其他幾種形式 86 經(jīng)營者融資收購（ MBO ， Management Buyout ） ? MBO是杠桿收購（ leveraged buyout ）的一種，所不同的是 MBO的主要投資者是目標公司的經(jīng)營者和管理人員。通過 MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變化為所有者和經(jīng)營者的雙重身份。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家和其資金支持者選擇出手的時機有關，而且與金融和資本市場的相對力量有關。 健力寶 聯(lián)想 伊利乳業(yè) 四通 薪酬、激勵的其他幾種形式 88 員工持股計劃（ ESOP） 薪酬、激勵的其他幾種形式 ?西方 ESOP是兼具激勵與福利雙重機制的養(yǎng)老金計劃，因此就使員工退休時的財富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期激勵機制 ?我國實行此計劃的公司數(shù)千家，但上市公司不多。努力探索按生產(chǎn)要素的內(nèi)部動力機制。 [價值創(chuàng)造觀 ]我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的方向。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運的共同體。 [價值分配觀 ] 我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 薪酬、激勵的其他幾種形式 92 員工持股計劃 案例：華為公司惠普式員工持股計劃 員工持股的宗旨 ?使員工分享公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔風險。 ?不斷地吸引人才，留駐人才，合理地使用人才，提升公司的競爭力。 薪酬、激勵的其他幾種形式 93 福利管理 ?福利的定義及福利管理的基本內(nèi)容 ?補充性工資福利 ?保險福利 ?退休福利 ?雇員服務福利 ?管理人員的福利 ?福利的趨勢 94 福利管理：西方企業(yè)的福利概況 ?演變及原因 ?目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu) ?四大塊 ?補充性工資福利 ?保險福利 ?退休福利 ?雇員服務福利 ?每一塊的比重以及占個人收入的比重 95 補充性工資福利 ?失業(yè)保險 ?帶薪年假 ?病假 ?遣散費 ?補充性失業(yè)福利 96 保險福利 ?工傷保險 ?人壽保險 ?醫(yī)療保險 97 ?社會保障 ?養(yǎng)老金計劃 ?個人養(yǎng)老金計劃 ?婦女退休保障問題 ?最近的趨勢 退休福利 98 ?退休計劃的重要性 ?退休時普遍問題 ?退休養(yǎng)老保險使企業(yè)的一項重要開支。 薪酬的水平不能偏離市場價格太遠，薪酬較低時不能雇傭到合適的員工，太高時影響公司的成本，失去競爭力。 人力資本決定了員工工作的能力和水平 ， 因此薪酬應與人力資本有關 ， 與員工受教育程度 ， 工作經(jīng)驗 ， 技能和所受訓練有關 。 103 當事人 A 結(jié)果 O 投入 I 當事人 B 結(jié)果 O 投入 I A同 B比較 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB 增加結(jié)果 減少投入 減少結(jié)果 增加投入 滿足（心理平衡） 激勵的原理 ——亞當斯的公平理論 104 基于亞當斯公平理論的激勵對策 ? 加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 ?在公司、單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。 105 激勵力量 = f(效價 *期望值） 效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。 個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要 反饋 激勵原理 佛隆姆的期望理論 106 基于佛隆姆期望理論的激勵對策 ? 提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。 ? 提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。 當給定各種各樣的條件下 ， 每個人怎么做出他的反映 。 經(jīng)濟學有關個人偏好的假設是 : 人們的收入越多越好 ， 工作越少越好 。 109 個人偏好理論在激勵政策方面的意義 收入與偏好的基本假設 收入 工作 收入 效用 工作 工作成本(休閑和自由 ) 邊際效用遞減 邊際成本增加 一個人正因為工作有成本，企業(yè)才應該補償他，也正因為他在乎收入，企業(yè)才可以用收入調(diào)動他的工作積極性。 110 個人偏好理論在激勵政策方面的意義 ? 工資水平要根據(jù)工作量的增加而遞增； ? 收入越高激勵成本越高 。 不同的人風險的態(tài)度不一樣 ， 應該根據(jù)每種人的態(tài)度安排適合的工作 。 111 行為經(jīng)濟學研究對薪酬、激勵政策的借鑒意義 ? 人們得到的東西比預期得到的東西少時 ， 人們會感到非常的憤怒 ， 也許是為了維護尊嚴 ， 也許是為了行業(yè)的規(guī)則 。 ? 但是這二個是不對稱的 ， 得到的時候當然高興 ， 失去時當然憤怒 ， 但是憤怒的程度遠遠超過高興的時候 。 占有的時間越長 （ 同樣的東西 ） 失去的痛苦越大 。 由實驗證明 ， 獎懲是很不對稱的 。 每個人得到的東西 ， 一旦讓他失去 ， 他的痛苦比他預期得到帶來的快樂非常不成比例 。 113 薪酬、激勵體系的評價 內(nèi)部公平性 競爭力 支付能力 三個評價指標 114 職位分析 ,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系 職位分析及描述 職位評