【正文】 為什么有不良團隊 從 “ 組織 ” 分析起 ? 表現(xiàn)一：團隊的目標(biāo)不清晰 ? 表現(xiàn)二：團隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適宜 ? 表現(xiàn)三：團隊的溝通機制不通暢 ? 表現(xiàn)四：團隊的沖突管理不健康 ? 表現(xiàn)五：團隊的規(guī)范沒有跟隨團隊階段發(fā)展而發(fā)展 ? 表現(xiàn)六：團隊對外界變化的環(huán)境不能及時調(diào)整和適應(yīng) 建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程 確立團隊要求 核心組 招集關(guān)鍵的人 團隊發(fā)現(xiàn) 定義目標(biāo)和范圍 識別技能 團隊發(fā)布 團隊形成 團隊終止 慶賀成功 重新指派團隊 成員 回顧和學(xué)習(xí) 對照目標(biāo)衡量成就 角色分類 改進流程 及時培訓(xùn) 評估團隊 行動計劃 業(yè)績評價 演練沖突管理 確定團隊 運作指南 確定方向 決定責(zé)任制還 是自制的團隊 定義角色和職責(zé) 團隊訓(xùn)練 監(jiān)控進度與目標(biāo) 的對比情況 A情境處理 ? 某公司在過去一直允許員工到外面出席一些會議研討，雖無明文規(guī)定，但公司負擔(dān)一切費用。公司總部要求你制定一套關(guān)于部門員工到外面出席會議的制度。你所領(lǐng)導(dǎo)的團隊完成任務(wù)的業(yè)績相對比較穩(wěn)定，員工之間也比較信任。 ? B在吸收員工的建議的基礎(chǔ)上，制定一套制度。 B情境處理 ? 你調(diào)任到一個新的部門做經(jīng)理，這個部門在過去的三個月中業(yè)績一直在滑坡，他們也許沒有很好的能力把工作做好，但是他們有很高的工作熱情，你將： ? A 讓全體成員了解大他們在過去 3個月中的不令人滿意的工作結(jié)果，讓他們找出問題，并設(shè)法解決； ? B 再次明確工作結(jié)果應(yīng)該達到的目標(biāo)，提供工作知道，并密切監(jiān)督他們的工作 ? C 參與并支持團隊成員為尋找問題的原因和解決方法所做的工作； ? D 結(jié)合他們的建議和想法，再次明確工作結(jié)果應(yīng)達到的目標(biāo)和工作計劃 為什么采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ? 采用的領(lǐng)導(dǎo)方式需要考慮哪些因素？ 考慮團隊目前所處的階段 考慮團隊成員個體的能力、風(fēng)格 考慮需要完成的任務(wù)性質(zhì) 受到大環(huán)境的影響 二、團隊發(fā)展 三、團隊沖突 四、團隊角色 五、建設(shè)團隊的途徑 一、團隊的價值 團隊發(fā)展的 5個階段 老化團隊的發(fā)展問題 團隊發(fā)展的 5個階段 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 成立期的行為特征 團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。團隊成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距 團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力 團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝 團隊中有 “ 小團隊 ” 出現(xiàn) 。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。讓大家懂得 “ 游戲規(guī)則 ” ? 對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。 ? 引導(dǎo)團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。 ? 盡快提高團隊成員的工作能力。團隊成員基本穩(wěn)定 團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性 團隊領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 常見的問題與對策 問題： ? 認為都步入正軌，只抓業(yè)務(wù)了 ? 停留在了 “ 穩(wěn)定期 ” 了 對策： ? 樹立良好的個人形象 ? 讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式 ? 消除團隊中的 “ 不諧之音 ” ? 盡可能多地授權(quán)給團隊成員 ? 激勵團隊成員 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期 高產(chǎn)斯的行為特征 團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除 ， 團隊成員之間開始合作 團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn) 團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期 常見的問題與對策 問題： ? 認為已經(jīng)很好了，看不見問題了 對策： ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 ? 設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。 ? 對成員工作成績給予積極肯定。 ? 及時發(fā)現(xiàn) “ 高產(chǎn)期 ” 表面下的矛盾與問題 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期 衰痛期的行為特征 團隊的發(fā)展空間不大了 。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。 團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期 常見的問題與對策 問題： ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能從自身找出問題 對策： ? 重新界定或制定新的團隊目標(biāo) ? 重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序 ? 消除積弊 老化團隊的發(fā)展問題 面對老化團隊現(xiàn)狀只能做出兩種選擇： 繼續(xù)維持現(xiàn)狀 大膽變革 團隊領(lǐng)導(dǎo)維持現(xiàn)狀的好處與壞處 維持現(xiàn)狀的好處 維持現(xiàn)狀的壞處 ? ? ? ? ? ? ? ?維持現(xiàn)狀的好處小于維持現(xiàn)狀的壞處 團隊領(lǐng)導(dǎo)大膽變革的好處與壞處 維持現(xiàn)狀的好處 維持現(xiàn)狀的壞處 ?證明自己的能力 ?總比等死強 ?業(yè)績下降甚至垮掉 ?自己不一定能駕馭，說不定聲名掃地 ?變革的好處小于變革的壞處 老團隊的 “ 突破口 ” ? 做思想工作 ? 更換新人 ? 從技術(shù)層面上引進管理 ? 使用 “ 空降兵 ” ? 改變團隊規(guī)則 二、團隊發(fā)展的五個階段 三、團隊角色 四、團隊沖突 五、建設(shè)團隊的途徑 一、團隊的價值 團隊角色分析 團隊角色的啟示 團隊角色與組織角色的互補 團隊角色的認知 西游記故事 ? 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)，這四個人如何評價 ? 這四個人在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能相處得很融洽，甚至能做出去西天取經(jīng)這樣的大事情來。 ? 藥箱 6 ? 手提收音機 13 ? 打火機 2 ? 3支高爾夫球桿 11 ? 7個大綠色垃圾袋 7 ? 指南針（羅盤） 14 ? 蠟燭 3 ? 手槍 12 ? 一瓶驅(qū)蟲劑 5 ? 大砍刀 1 ? 蛇咬藥箱 10 ? 一盒輕便食物 8 ? 一張防水毛毯 4 ? 一個熱水瓶 9 團隊角色分析 ? 公司作為一個團隊 ， 是由不同的角色組成的 ? 團隊中一般有八種不同的角色 ， 他們是：實干者 、 協(xié)調(diào)者 、 推進者 、 創(chuàng)新 ? 者 、 信息者 、 監(jiān)督者 、 凝集者 、 完善者 。 他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣 ， 常常是水火不相容 。 ? 當(dāng)上司交給他們工作任務(wù)時 ， 他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)踏踏實實地把事情做好 。 實干者的優(yōu)點 實干者的缺點 ?他們對工作總是勤勤懇懇 ， 吃苦耐勞 ， 有一種老黃牛的精神； ? ?他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣 。缺少激情和想象力。 對事物具有判斷是非曲直的能力； 對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度 ， 具有較強的抑制力 。他們比較愿意虛心聽取團隊內(nèi) 、 外部其他人那些對工作有價值的意見和建議 。他們能夠做到對來自其他人的意見 ， 不帶任何偏見地兼收并蓄 。他們對待事情 、 看問題都能站在比較公正的立場上， 保持客觀的公正的態(tài)度 。 ? 協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點 他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷 ， 對事物具有舉一反三的能力 。 這種人往往性格比較開朗 ， 容易與人接觸 ， 很快能適應(yīng)新的環(huán)境；能利用各種資源 ， 善于克服困難和改進工程流程 。 ? ?他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足 ， 并敢于向自己的自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn) 。他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端 ， 遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動 ， 容易產(chǎn)生急燥情緒 。瞧不起別人 。 團隊角色之四：創(chuàng)新者 創(chuàng)新者的優(yōu)點 創(chuàng)新者的缺點 他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢； ?他們頭腦中充滿了聰明和智慧； ? ? 他們性格往往比較外向 ， 對人 、 對事總是充滿熱情 ， 表現(xiàn)出很強的好奇心 ， 與外界聯(lián)系比較廣泛， 各方面的消息都很靈通 。他們喜愛交際 ， 具有廣泛與人聯(lián)系溝通的能力； ?他們求知很強 ， 并且很愿意去不斷地探索新的事物； ? ? 他們的頭腦比較清醒 ， 處理問題比較理智 ， 對人 、 對事表現(xiàn)得言行謹慎 ， 公平客觀 。 團隊角色之六：監(jiān)督者 監(jiān)督者的優(yōu)點 監(jiān)督者的缺點 他們對事物具有極強的分辯力； ? 他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力 、 煽動力； 他們比較擅長日常生活中的人際交往 ， 能與人保持和善友好的關(guān)系 ， 為人處事都比較溫和 ， 對人 、 對事都表現(xiàn)的比較敏感 。他們喜歡社交活動 ， 對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力； 他們常常在危機時刻表現(xiàn)的優(yōu)柔寡斷 ， 而不能當(dāng)機立斷 。 他們做事情很勤奮努力 ， 并且很有秩序；為了處世都很認真 ， 對待事情力求完善 。他們做事情總是持之以恒， 而決不會半途而廢； 他們對工作認認真真 ， 一絲不茍 ， 是一個理想主義者， 追求盡善盡美 。他們在工作中 ， 處理問題時過于注重細節(jié)問題 ， 為人處事不夠灑脫 ， 沒有風(fēng)度 。 三個臭皮匠賽過諸葛亮 1個人不可能具有 8個角色特征，所以 1個人不可能承擔(dān)團隊中全部角色，但團隊可以通過不同角色的組合而達到完滿。團隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過招聘、訓(xùn)練、角色分配等方法來完善團隊功能。 團隊是由一群并不完滿的人組成的，團隊領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)法發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。 團隊角色啟示三： 團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短 團隊角色 每個人的角色特征是長期養(yǎng)成的，不能斷言哪一種角色類型就是絕對好或絕對壞，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該允許不同角色特征的存在，接受人與人不同的事實，并尊重別人的不同。一個部門中有部門經(jīng)理、經(jīng)理秘書、軟件開發(fā)人員，表現(xiàn)為他們不同的職務(wù)、職位。 組織角色 團隊角色 角色種類 產(chǎn)生方式 組織任命 自發(fā)生產(chǎn)。 組織角色 團隊角色 強制程度 強制 無論他是軟件開發(fā)部經(jīng)理、經(jīng)理秘書，還是軟件開發(fā)工程師，在任命或是招聘時都有對他們的職務(wù)要求，并用職位說明書加以規(guī)范。由于所擔(dān)任的組織角色不同就會產(chǎn)生不同的分工。公司通過考核與獎懲強制他們履行自己的職責(zé)。團隊角色是在團隊成員之間，通過長期接觸自覺產(chǎn)生的。 組織角色 團隊角色 獎勵與懲戒 當(dāng)團隊目標(biāo)完成得好時 ，團隊的績效自然而然的就提高了 。 團隊績效下降從而使團隊角色間接受的懲罰 。沒有制度化的獎懲辦法。領(lǐng)導(dǎo)向下屬進行授權(quán) 更為嚴重者組織會給予各種處分 補充團隊中缺少的角色 地位 在組織角色中存在著明顯的地位差異 ， 他們中間分為上級下級 ， 有經(jīng)理 、 秘書和工程師 。 組織角色與團隊角色的差異 組織角色 團隊角色 描述 職位說明書 互相認知 產(chǎn)生方式 任命、聘任 自覺、自愿、自然 強制性 組織強制 成員之間的自覺約束和規(guī)范 做得好時 表揚 、 獎勵 、 晉級 、 晉升 、 加薪 團隊績效提高 ， 從而獎勵個人 做得不好時 懲戒 團隊進行下降 ， 從而懲戒個人 實現(xiàn)方式 履行職位職責(zé) 充分合適的角色 地位 依組織中指揮鏈而定 平等 團隊角色與組織角色的互補 ? 一項調(diào)查表明 ， 組織角色所規(guī)定的職責(zé)實際只能是 一個組織所真正需要的職責(zé)的 30%， 而余下的 70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的 ， 或者說 ， 無法用職職責(zé)來加以規(guī)定的 。 團隊角色的認知 ? 發(fā)展團隊角色中的障礙在那里 ？ √ 成員自己不知自己的團隊的角色 。 感覺認知自己的團隊角色沒有什么用 。 √ 有些人特別是團隊的領(lǐng)導(dǎo) ， 總認為自己是多種角色 。 ? 原因之二：團隊角色模糊 。