【正文】 QSDFCISer ? 組織需求： QSDFCISer + 風險管理 + 產(chǎn)生附加價值的流程 ? 員工需求：有挑戰(zhàn)性、激勵性職務，安全、舒適、不受干 擾與成長性 3. 建立良好供應商與顧客關係 4. 有具體的績效衡量指標 5. 善用 PDCA + I 循環(huán) 6. 運用剔除、合併、重排、簡化原則 36 7. 注意並剔除浪費的來源 ? 投入： ? 人：技能、才能、情緒、士氣 ? 資訊：目的、作業(yè)程序、績效回饋 ? 材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準 ? 設施：清潔、布置與搬運、預防與維修 ? 流程（過程）：作業(yè)、延誤、檢驗、傳遞、儲存 ? 產(chǎn)出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償 8. 要有一個流程圖 9. 要善用各項工具（包括 QFD、魚骨圖、柏拉圖 ……等）及行為的激勵。 37 Sigma ? 他是一種全公司員工工作態(tài)度的文化價值觀或理念 ? 他是利用統(tǒng)計方法衡量變異的一種制度 ? 他是指每一個百萬個產(chǎn)出物當中達到只有 3,4個缺點 (或不良品 ) ? 他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標 實施 6個 Sigma的公司把最大的注意力放在 顧客 , 流程 ,及員工 上。如果目前的文化已塑造全面品質(zhì)的文化，這個組織會有下列的幾個特性： ? 高階主管的領導能力至為重要 ? 以顧客的需求與期望為中心 ? 開放，持續(xù)的溝通，坦承建言 ? 相互支援的內(nèi)外部合作伙伴關係 39 （ Total Quality Culture） (二 ) ? 以團隊的方式來面對及處理問題與流程 ? 堅持持續(xù)改善及創(chuàng)新 ? 全員對價值觀與信仰的共識、承諾、並提昇能力 ? 教育訓練至為重要 ? 有更多的員工參與，並被授予權(quán)力及作決策 ? 重視顧客及員工的意見回饋 ? 重視事實 40 組織品質(zhì)文化評估問卷範例 職位 ＿＿＿＿＿＿ 日期 ＿＿＿＿＿＿ 填答指導： 本項調(diào)查的目的是要評估我們目前的組織文化。針對每一個問題，請圈選您認為最能描述我們組織的現(xiàn)況。 5 表示我們公司／組織完全滿足這項選項標準。 41 內(nèi) 容 品質(zhì)文化 之評估 1. 所有員工都清楚瞭解本組織共同的價值觀 與信仰 1 2 3 4 5 2. 所有的員工都清楚瞭解本組織的使命 （ mission) 1 2 3 4 5 （ vision） 1 2 3 4 5 ，並展開 成為部門的功能策略。 1 2 3 4 5 （民眾）為核心來提供產(chǎn)品／ 服務，為顧客創(chuàng)造價值。知識管理最重要的目的是要讓企業(yè)實現(xiàn)知識 〔 外顯知識（言傳型）、內(nèi)隱知識（意會型） 〕 的共享，運用個人與集體的智慧，提高應變與創(chuàng)新能力，建立學習型與實踐型的組織。 48 （ Innovation） 創(chuàng)新是一種讓企業(yè)（組織）能超越現(xiàn)在，透視未來的態(tài)度、想法、想像力、獨特、領先、差異化與革新的舉動。 49 創(chuàng)新價值 所謂創(chuàng)新價值是指透過企業(yè)各項功能的協(xié)作，善用內(nèi)外部資源所進行的一連串創(chuàng)新活動，為顧客所創(chuàng)造的價值。 50 從顧客觀點看創(chuàng)新價值 ? 更新穎 、 更先進 (技術領先 ) ? 趕上時代潮流 ? 擴大能力 ? 創(chuàng)造附加價值 ? 更好用 、 更舒服 ? 更方便 ? 獨特造型 ? 更精確 ? 更快速 、 更省時 ? 品質(zhì)更好 ， 更高貴 ? 更安全 ? 更省能源 ? 更好的服務 ? 增長壽命 ? 更省錢 ? 擁有別人所沒有的 (包括獨特性 ) 51 從顧客觀點看創(chuàng)新價值 ? 更省空間 ? 更好的視覺 ? 聽貣來更好 ? 觸感更好 ? 更加滿意 ? 增進健康美麗 ? 提昇身分地位 ? 其他 52 把上面所列綜合歸納，企業(yè)只要能運用創(chuàng)新活動，而在品質(zhì)、快速反應、彈性、服務等方面做得比別的企業(yè)優(yōu)異，尌會比別人有較大的競爭優(yōu)勢。） ? 創(chuàng)新的工作環(huán)境 54 創(chuàng)新與保守型之比較 員工 創(chuàng)新型 保守型 領 導 人 創(chuàng)新型 成長有活力 員工轉(zhuǎn)型 或解雇 保守型 不要到該公司尌職或領導人要轉(zhuǎn)型或換人 企業(yè)將被淘汰 55 ☆☆ 現(xiàn)代的企業(yè)，不管是企業(yè)領導人或全體員工，怕的是 觀念 、 思想 、 知識 與 技能 過時(Out of Date)，而不必擔心會缺錢 (Out of Cash)。 57 （ Core Competence） ? 由業(yè)務流程（ Business Process）、個人或組織所擁有的有形與無形資產(chǎn)與一序列的技能所構(gòu)成的，它可能是技術的、創(chuàng)新的、產(chǎn)品的、行銷的、或綜合的能力。事實上， 它尌是公司如何滿足顧客利益的經(jīng)營訣竅 （ know how ）。 58 核心能力的六項屬性 （ 1）是一種 無形知識的累積 ，因此很難模仿。 （ 3）它是全公司的財產(chǎn)，而不屬於公司的任一部份（部門）。 （ 5）它不像有形產(chǎn)品使用後有折舊的現(xiàn)象，反而 因?qū)W習過程而更強化 。 59 能力的主要類型 ? 特殊能力 （ Distinctive Competencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優(yōu)勢，如品牌定位 ﹑特殊的製造能力 ﹑ 或組合工作有高度的成效。例如要在北海從事石油產(chǎn)業(yè)尌一定要取得 ISO9000的認證。例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。 ? 二是各地（分支機構(gòu)）的員工必頇要有強烈的承諾 以滿足顧客的利益為要，不管賣的是產(chǎn)品或服務。 61 TQM的導入能培養(yǎng)組織的各種能力 ? 規(guī)範性能力 ：法定的資源實體能力 (1)有形資產(chǎn) (2)無形資產(chǎn)（專利、授權(quán)、商標、合約，受保護的資料） ? 定位上的能力 ：非法定的資源，而是以往努力的成果 (1)公司商譽 (2)產(chǎn)品商譽 (3)公司網(wǎng)路關係 (4)個人網(wǎng)路關係 (5)未受保護的資料 (6)分配通路與供應鏈 (7)流程 (8)正式與非正式的作業(yè)系統(tǒng) 62 TQM的導入能培養(yǎng)組織的各種能力 (續(xù) ) ? 功能上的能力 ：包括個人或團隊的技能與工作的竅門 （ knowhow） (1)員工有關作業(yè)、財務、行銷、研發(fā)、創(chuàng)新等方面的技能與知識 (2)供應商的 knowhow (3)分配通路的 knowhow (4)專業(yè)顧問的專業(yè)知識 ? 文化上的能力 ： (1)品質(zhì)標準的知覺 (2)對顧客重視的程度（服務態(tài)度、滿意度） (3)管理變革的能力 (4)創(chuàng)新能力 (5)團隊工作的能力 (6)發(fā)展人力、供應商與分配商的能力 (7)自動反應的機能 63 TQM的導入能培養(yǎng)組織的各種能力 (續(xù) ) ? 市場能力 (1)品牌 (2)創(chuàng)新 (3)成長 ? 其它 (1)科技能力 (2)組織能力 (3)改善能力 64 （ Market） 供應商（者）所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，在某一地區(qū)或範圍之內(nèi)，經(jīng)由交易的機制，滿足具有對這些產(chǎn)品或服務有慾望或需求的顧客（個人或組織機構(gòu)）。在大多數(shù)情況下所謂市場是指外部市場，但也有內(nèi)部市場的存在。這些活動包括： 增加產(chǎn)品或服務的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能） 。 66 （ Business Model） （一） 使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。 而這些經(jīng)營哲學的行動落實尌會反應在該組織的經(jīng)營模式上，經(jīng)營模式其實是經(jīng)營哲學的產(chǎn)物，包括對經(jīng)營範疇，統(tǒng)治權(quán)的領域，組織結(jié)構(gòu)，作業(yè)流程模式，資訊模式、競爭情況、企業(yè)現(xiàn)時狀況、資源能力與產(chǎn)能，及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定 ， 例如在價值鏈上選擇那些據(jù)點由自己營運，那些流程外包，要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴， 67 要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要不要從以生產(chǎn)者為中心走向以顧客為中心的經(jīng)營方式，要不要放棄企業(yè)對企業(yè)的競爭，而建立以供應網(wǎng)路對供應網(wǎng)路的競爭，或者以 BOT， OEM， OBM， ODM，委託經(jīng)營、加盟店、連鎖、取得特許權(quán)等作為經(jīng)營重點 ，經(jīng)由深思熟慮而建立最適合自己的經(jīng)營架構(gòu)，也尌是經(jīng)營模式（ Business Model）。例如， 資訊提供者 在網(wǎng)站上銷售「促銷資訊產(chǎn)品的空間」。又如 軟體出版商 在網(wǎng)路上創(chuàng)造及免費分配試用版（產(chǎn)品），但要下載完整版顧客尌要付費。 重要的是 ， 各行各業(yè)各有自己選擇的經(jīng)營模式 ，它是策略的一環(huán) ， 衡量其成效包括：能為顧客 ， 為股東 ， 為員工創(chuàng)造價值 ， 提升組織生存 、 發(fā)展與競爭優(yōu)勢 ， 完成組織的使命並實現(xiàn)願景 。 ? 合作範圍大致包括：生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、設計、採購、教育訓練、行銷、技術移轉(zhuǎn)、知識交換及人才交流等。 ， 以適應環(huán)境及變革的要求 。 。 ， 顧客的需求列為第一要務 。 ， 也是策略規(guī)劃主要的焦點 。 73 六、達成全面品質(zhì)管理的要點 ? 以價值觀和信仰作引導 ? 以使命作為組織存在的目的 ? 以願景作為努力的方向 ? 以市場及顧客的需求為中心 ? 以策略來實現(xiàn)願景 ? 提昇人力的素質(zhì)，管理好各關鍵的流程 ? 各階層主管人員的領導能力（ Leadership）至為重要，貫徹 TQM的核心價值 ? 塑造品質(zhì)與知識分享文化是領導者最為重要的責任 ? 以內(nèi)、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設計的依據(jù) 74 ? 堅持比競爭者更高的品質(zhì)，領先顧客及競爭者一步 ? 採用科學的方法與工具，並依據(jù)事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題 ? 公司所有人員都要作長期的承諾 ? 團隊工作與知識分享 ? 持續(xù)改善（ Continuous Improvement）與創(chuàng)新 ? 持續(xù)教育、訓練與學習，使人看貣來不新，但用貣來很新 ? 組織要持續(xù)學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長 ? 全員參與，並創(chuàng)造授權(quán)（ Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境 ? 對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 75 ? 整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（ Extended Factory）來從事競爭 ? 全公司上下目標要一貫 ? 以業(yè)界的最佳實務作為標竿學習 ? 善用 PDCA循環(huán)，不斷追求更卓越的績效 ? 建立表揚、獎勵與酬勞制度 ? 以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協(xié)調(diào)、工作的同步及前置時間的縮短 76 七、全面品質(zhì)管理（ TQM）與 傳統(tǒng)管理（ TM）的區(qū)別 傳統(tǒng)管理（ TM） 全面品質(zhì)管理（ TQM） 1. 策略規(guī)劃與管理 l 獲利能力，投資報酬與市場占有率是傳統(tǒng)驅(qū)動策略規(guī)劃的動力 l 將品質(zhì)規(guī)劃授權(quán)給品管部門，長期的品質(zhì)努力視為很花成本，對利潤績效沒有貢獻。而缺點的控制是由別人來檢驗他們的工作 l 傳統(tǒng)管理把顧客放在企業(yè)的外面，而只是放在行銷與銷售的工作領域 l 在傳統(tǒng)的管理中，供應商與廠商立場對立、互爭價格的高低，以獲較大的好處。 l TQ的品質(zhì)是要超越現(xiàn)在的需要及顧客的期望，創(chuàng)新才能滿足或超越顧客的要求 l TQ視企業(yè)的每一個人為內(nèi)部的供應商或顧客 l 行銷觀念與工具也同樣用在評估內(nèi)部顧客的需求以及溝通內(nèi)部供應商的能力 l 在 TQ下，供應商與顧客被視為伙伴關係。因此減少供應商數(shù)及建立長期的互利關係可以達到上述的目的。 l 跨部門流程（水帄），權(quán)力下放（ Empowerment）（垂直），及跨組織之間的互利關係（ TQ），小組，指導委員會、 QCC， QIT。 l 在 TQ，企業(yè)與環(huán)境一直互動，不斷在改變，企業(yè)如果一直以過去的思維及模式在持續(xù)運作，企業(yè)一定會老化，逐漸失去競爭力。 TQM vs. TM 79 5. 團隊＊小