【正文】 制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管理控制。 ?人員任免； ?績(jī)效考核； ?薪酬管理； ?培訓(xùn)等方面。 ?對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容； ?集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制。業(yè)務(wù)單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團(tuán)等，也可以是上述幾種形式的混合形式。沒(méi)有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式，每個(gè)企業(yè)都有一套適合自己的模式，而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同，并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。TF工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司 母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告 導(dǎo)讀 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 有關(guān)概念 ? 管理控制體系 —— Management Control System，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策在整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的順利實(shí)現(xiàn)的一套制度和方法。 ? 管理控制模式 —— Management Control Model，自上而下的權(quán)力分配系統(tǒng)，是一套可復(fù)制的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)管理體系，是為其他專業(yè)管理提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)。 ? 業(yè)務(wù)單元 —— Business Unit，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同劃分。 導(dǎo)讀 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對(duì)其全部活動(dòng)的管理控制可以通過(guò)七個(gè)主要職能實(shí)現(xiàn) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理（計(jì)劃、質(zhì)量、法律等） 資金財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 采購(gòu) 生產(chǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷 服務(wù) 技術(shù)研發(fā) 輔助性活動(dòng) 基礎(chǔ)性活動(dòng) 價(jià)值鏈分析 企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)的管理控制體現(xiàn)在七個(gè)方面： ?戰(zhàn)略管理 ?投資管理 ?資金財(cái)務(wù)管理 ?人力資源管理 ?生產(chǎn)運(yùn)作管理 ?營(yíng)銷管理 ?研發(fā)管理 盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過(guò)七個(gè)職能得以體現(xiàn) 集團(tuán)公司 一級(jí)子公司（行業(yè)集團(tuán)） 事業(yè)部 分公司 二級(jí)子公司 二級(jí)子公司 二級(jí)子公司 子公司 子公司 子公司 。 。 管理控制職能 業(yè)務(wù)單元 投資管理 資金財(cái)務(wù) 管理 人力資源 管理 營(yíng)銷管理 生產(chǎn)運(yùn)作 管理 研發(fā)管理 戰(zhàn)略管理 管理控制職能的內(nèi)涵 戰(zhàn)略管理 投資管理 資金財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 生產(chǎn)運(yùn)作管理 營(yíng)銷管理 研發(fā)管理 ?對(duì)審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。 ?資金融通，包括直接融資和間接融資； ?資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用； ?財(cái)務(wù)管理。 ?對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制。 ?制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果。 1984年－ 1995年 大船結(jié)構(gòu)型組織模式 高度集權(quán) 管理控制度 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)形式 經(jīng)營(yíng)者 集團(tuán)公司職能 1995年－ 2021年 艦隊(duì)結(jié)構(gòu)型組織模式 2021年后 業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)組織模式 集權(quán)為主，財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)嚴(yán)格控制，一定程度的分權(quán) 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，以臺(tái)式 PC、筆記本、服務(wù)器等產(chǎn)品劃分事業(yè)部 戰(zhàn)略控制者和經(jīng)營(yíng)者雙重身份 分權(quán)為主，充分授權(quán)給事業(yè)群組 超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)模式：消費(fèi) IT、企業(yè) IT、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT系統(tǒng)服務(wù)、部件制造業(yè)務(wù)和國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)七個(gè)事業(yè)群組 戰(zhàn)略控制者 操作管理型 管理控制模式 操作管理型兼戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略管理型 浙江華立控股公司通過(guò)借殼上市后組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了向控股形式轉(zhuǎn)變 股東大會(huì) 董事局 監(jiān)事會(huì) 總裁 行政部 人事部 資財(cái)部 投資部 研發(fā)部 公關(guān)部 宣傳部 法務(wù)部 監(jiān)察部 監(jiān)事會(huì)主席 董事局主席 董事局副主席 專務(wù)董事 薪酬福利政策委員會(huì) 財(cái)務(wù)預(yù)算政策委員會(huì) 投資發(fā)展政策委員會(huì) 董事局秘書長(zhǎng) ?浙江華立控股股份有限公司于1999年 5月 收購(gòu)重慶川儀股份有限公司 %的股份 ，并將其更名為重慶華立控股股份有限公司（簡(jiǎn)稱華立控股），實(shí)現(xiàn)借殼上市，公司注冊(cè)資本 17528萬(wàn)元。 華立控股公司對(duì)子公司采取四方面的控制 控制內(nèi)容 指標(biāo)控制 權(quán)限控制 人員控制 信息控制 ? 收入、利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)為主 ? 其他事務(wù)性工作 ? 對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)的子公司，控制指標(biāo)還包括費(fèi)用、工資總額等。 ? 財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)委派； ? 子公司 CEO的薪酬由集團(tuán)發(fā)放，并享有集團(tuán)公司一定額度的股權(quán)購(gòu)買權(quán)； ? 子公司高管的橫向流動(dòng)比較經(jīng)常。 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 TF母子公司管控的現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 目前 TF處于成長(zhǎng)期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)階段，適應(yīng)于相對(duì)集權(quán)的管控模式 成長(zhǎng)期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán) 管理控制模式特征 ? 企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過(guò)渡的階段 ? 企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大 ? 業(yè)務(wù)單元相對(duì)依賴 ? 單點(diǎn)或多點(diǎn)布局 ? 專業(yè)化發(fā)展 ? 管理水平低 ? 信息化水平 低 ? 集權(quán)的企業(yè)文化 ? 集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)略；對(duì)于置業(yè)及物業(yè)，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略；項(xiàng)目部及項(xiàng)目公司是公司專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行部門； ? 集團(tuán)公司擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)； ? 集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；對(duì)于置業(yè)、物業(yè)、項(xiàng)目部，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)的融資和資金使用計(jì)劃； ? 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司高層和中層管理人員的任免和管理；對(duì)于置業(yè)和物業(yè)公司，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)其高層管理人員的任免和管理； ? 集團(tuán)公司制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的運(yùn)作；由下屬子公司負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； ? 集團(tuán)公司制定營(yíng)銷總體規(guī)劃，由各子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，項(xiàng)目部只對(duì)具體方案制定營(yíng)銷方案，并需要報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)； ? 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)研發(fā)計(jì)劃，各子公司只有執(zhí)行和建議權(quán) 松散層 參股及戰(zhàn) 略合作伙伴 TF集團(tuán)公司所屬子公司可以分成三類，考慮到下一階段 TF集團(tuán)扭轉(zhuǎn)型、專業(yè)化戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)階段 TF應(yīng)著重解決核心層及緊密層子公司管理的問(wèn)題 緊密層 全資及控股 子公司 核心層 項(xiàng)目公司 管理方式 核心層 緊密層 松散層 戰(zhàn)略管理 集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃 業(yè)務(wù)層面策略可自行規(guī)劃 價(jià)值取向的建議及選擇 人事管理 正職由集團(tuán)任命或竟聘上崗 正職及財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)聘任 合作者的選擇及退回權(quán) 財(cái)務(wù)管理 集中管理 統(tǒng)一調(diào)度 財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行 審計(jì)管理 隨機(jī)審計(jì) 年度及隨機(jī) 無(wú) 投資管理 無(wú)投資權(quán) 只有投資建議權(quán) 無(wú) 利潤(rùn)分配 利潤(rùn)上繳 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃外提留 無(wú) 經(jīng)營(yíng)管理 職能部門對(duì)口管理 自主管理 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的建議 核心層 緊密層 松散層 項(xiàng)目部 物業(yè)公司 施工企業(yè) 項(xiàng)目公司 置業(yè)公司 設(shè)計(jì)院所 酒店公司 配套企業(yè) 以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理 建材企業(yè) 港泰公司 安居公司 結(jié)合 TF現(xiàn)有子公司的實(shí)際情況，可以通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)其采取與事業(yè)部類似的控制辦法 根據(jù)各子公司的特點(diǎn)，在控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容上有可能采取與事業(yè)部相近的做法，對(duì)于難以有效控制而且不能發(fā)揮作用的建議退出或逐步收回投資。 對(duì)現(xiàn)階段 TF所屬置業(yè)公司、物業(yè)公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建議 物業(yè)對(duì)房地產(chǎn)品牌的支持作用非常大，為使 TF的品牌深入人心，建議對(duì)物業(yè)的控制應(yīng)主要考慮對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同性，以標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化服務(wù)為重點(diǎn)，培育物業(yè)管理能力，而對(duì)經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)不應(yīng)做過(guò)高要求。以收取盈利收入為主。 酒店 安居 由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務(wù)與集團(tuán)主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實(shí)現(xiàn)，二、轉(zhuǎn)為項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)開辟天津市場(chǎng)，也存在華豐股份處置的問(wèn)題，目前盡量考慮如何收回投資 港泰 港泰投資規(guī)模小，關(guān)聯(lián)度低，不便于 TF集團(tuán)直接控制，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標(biāo)控制，獲取收益。 母公司總經(jīng)理辦公會(huì) 根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作； 協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作； 協(xié)調(diào)處理公司為子公司運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障 、 服務(wù)等方面的事項(xiàng) 。 除對(duì)口管理部門外，母公司各職能部門對(duì)項(xiàng)目部及各子公司應(yīng)進(jìn)行職能管理 審計(jì)部： 組織對(duì)子公司的定期或不定期的審計(jì)； 組織對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)； 組織對(duì)子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)； 當(dāng)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，提供必要的配合； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 人力資源部： 擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度； 參與公司外派人員的定期述職會(huì)議并將述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議歸檔保管； 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)外派子公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的決定，下達(dá)通知； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 不同的子公司 /項(xiàng)目部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心 責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。對(duì)天津市內(nèi)的項(xiàng)目部可采取類似控制 費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來(lái)衡量。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤(rùn)中心。隨著 TF集團(tuán)的發(fā)展壯大， TF總部應(yīng)成為投資中心。 第二條 公司董事會(huì)提出公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，由上級(jí)部門審批決定后，總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的編制，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。 第四條 子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。 第五條 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃和預(yù)算的順利完成。 檢查計(jì)劃和預(yù)算的實(shí)際完成數(shù) ， 一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù) 。 第七條 各子公司的考核指標(biāo) ， 一律以總經(jīng)理辦公會(huì)所確定的計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為依據(jù) 。 第九條 公司計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)確定后 ， 必須嚴(yán)格執(zhí)行 ， 各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改 。 計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前 ，按原計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行 。 第十二條 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo) ， 應(yīng)一并申請(qǐng) ， 以保證計(jì)劃和預(yù)算的平衡 、 協(xié)調(diào) 。 人員控制方面，主要對(duì)子公司高管及財(cái)務(wù)人員進(jìn)行權(quán)責(zé)利對(duì)等控制 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)子公司高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 人員控制 第一條 人事控制是管理控制的主要途徑之一 。 人事管理的核心原則是：“ 誰(shuí)用人 ， 誰(shuí)管理 ， 誰(shuí)負(fù)責(zé)；逐級(jí)管理 ， 逐級(jí)負(fù)責(zé) 。 第三條 公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇 ， 應(yīng)根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況 ， 經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定 。 第五條 外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后 ，由總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)確定人選 ， 公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案 ， 通過(guò)