【正文】 質(zhì)化 。波特談“策略” 於是 ， 管理者逐漸讓營運效益取代了策略 ， 結(jié)果便是零和競爭 ， 價格不是凍結(jié) ， 就是下滑 ，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進行長期投資的能力 。波特談“策略” 策略有賴於獨特的活動 : 競爭策略所研究的 ， 就是要與眾不同 ， 就是要刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值 。波特談“策略” 以美國的西南航空為例 ， 它在美國的中等城市與各大城的次要機場之間 ， 提供短程 、 廉價的點對點空運服務(wù) ， 刻意回避大機場 ，而且不飛長程 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 它的飛機自登機門 、重新起飛的時間只要十五分鐘 ，所以它的飛機總數(shù)不多 ， 卻能比對手飛更多時數(shù) 、 更頻繁的班次 。波特談“策略” 它并不提供餐點 、 指定座位 、 或者頭等服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬可 一般家具所提供的價值鏈?zhǔn)潜M量訂制 、 盡量服務(wù) ， 但是成本也高 。 附錄一 策略大師萬可 這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)時 ， 最合乎經(jīng)濟考量 。波特談“策略” 以吉費盧 （ Jiffy Lube） 這家公司為例 ， 它專門提供汽車潤滑的服務(wù) ， 并不插手其的汽車修理和維護工作 。波特談“策略” 所以吸引許多顧客寧愿 “ 分批采購 ” ， 到吉費盧來換油 。 這種 種類的定位 可以服務(wù)多種顧客 ， 不過 ， 通常只能滿足顧客的一部分需求而已 。波特談“策略” 第二種定位則是 需求定位 ,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個族群顧客為主的做法： 某個顧客群有特殊需求 ， 而某一套經(jīng)過特別設(shè)計的活動能夠滿足這些需求 。波特談“策略” 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格 ， 而且要求不同的產(chǎn)品特性 、 資訊與服務(wù) ， IKEA的顧客群便是一例 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 以美國的卡邁克連鎖電影院（ Carmike Cinema） 為例 ， 它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院 。 附錄一 策略大師萬可 單靠著獨家的資訊系統(tǒng)和管理流程 ， 每家當(dāng)?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€經(jīng)理 ， 省去了許多行政人力 。波特談“策略” 集中化的采購 、 較低的租金和人事成本 ，以及超低的企業(yè)經(jīng)費 ， 都成為卡邁克的優(yōu)勢 。 重要的是 ， 這些顧客群的需求并無不同 ， 不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合 ， 例如行銷 、 訂單處理 ， 后勤運輸與售后服務(wù) ， 通常很不一樣 。波特談“策略” 找出定位的定義之后 ， 現(xiàn)在來談策略究竟是什么 。 策略定位的本質(zhì) ， 就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動 。波特談“策略” 持久的策略需要取舍 : 選到一個獨特的位置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢 ， 因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點 ， 一方面又維持著本身既有定位 。 附錄一 策略大師萬可 它一方面維持原先全面服務(wù)的定位 ，另方面也模仿西南航空 ， 推出若干定點直飛航線 ， 取名為大陸輕便班次 。波特談“策略” 同樣取消了供餐和頭等艙服務(wù) ， 增加了飛行頻率 、 降低了票價 、 縮短了重新起飛時間 。 附錄一 策略大師萬可 當(dāng)活動與活動之間不能相容的時候 ， 就產(chǎn)生了取舍的需要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 取舍帶來了選擇的痛苦 ，但同時也保護企業(yè)免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿 。波特談“策略” 以露得清 （ Neutrogena） 洗面皂為例 ， 它的種類定位是提供一種對皮膚溫和 ， 不留殘余物 、 酸堿度平衡的洗面皂 。 附錄一 策略大師萬可 它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量 。波特談“策略” 為了肥皂特色 ， 它也犧牲了制造上的效率 。 附錄一 策略大師萬可 原本提供某一種價值的企業(yè)如果開始提供另一種價值 ， 甚至想要同時提供兩種很不一致的價值 ， 不僅可能缺乏可信度 ， 混淆顧客 ， 聲望還可能因而受損 。波特談“策略” 比方說 ， 以基本 、 價廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象 ，來與露得清的高價 、 藥用形象一別苗頭 ， 注定會很辛苦 。 附錄一 策略大師萬可 不同的定位需要不同的產(chǎn)品組合 、設(shè)備 、 員工行為 、 技能 ， 以及管理系統(tǒng) 。 附錄一 策略大師萬可 明確選定競爭方向 ， 能讓管理高層理清優(yōu)先順序 。 附錄一 策略大師萬可 大陸航空的 [輕便班次服務(wù) ]后來失敗的原因 ， 就出在這里 。波特談“策略” 它的飛機在大機場塞機 、 行李轉(zhuǎn)運施延起飛 、 乘客紛紛抱怨誤點或班次取消 、 旅行社傭金影響價格無法大幅下降 ， 而當(dāng)它試圖全面壓低傭金 、 全面減少長里程旅客優(yōu)惠時 ， 又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷 。波特談“策略” 大陸航空想要魚與熊掌兼得的結(jié)果 ， 賠上了千百萬資金 ， 最高主管被迫下臺 。 在低成本與全套服務(wù)之間 ， 如果沒有取舍的必要 ， 大陸航空應(yīng)該很成功 。波特談“策略” 但是 ， 管理者都應(yīng)切記不做取舍的風(fēng)險 。 西南航空提供的方便是一種品質(zhì) ， 不過這種品質(zhì)與低成本是一致的 ， 因為它的密集班次是由一連串的低成本活動所促成的 。 附錄一 策略大師萬可 但是 ， 如果沒有取舍 ， 企業(yè)永遠不會找到持久的競爭優(yōu)勢 ， 而必須在賽場上跑得愈來愈快 ， 免得被人趕過 。波特談“策略” 現(xiàn)在再回頭來看 [策略是什么 ]，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面 。 策略的本質(zhì)就是在選擇什么是你 [不要 ]做的 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 但是更大的原因 ， 在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動 。波特談“策略” 例如它選擇不供餐 、 不指定座位 、 也不托運行李 ， 避免去執(zhí)行這些會造成延誤的活動：刻意選擇不會擁擠的機場與航線 ，同時將機隊標(biāo)準(zhǔn)化 。波特談“策略” 究竟 ， 西南航空的核心能力是什么 ？ 成功關(guān)鍵因素是什么 ？ 正確的答案是 ， 每一件事都有關(guān) 。波特談“策略” 西南航空的策略包括了整個系統(tǒng)的活動 ， 不是零星幾項活動而已 。