【正文】 售人員的績效薪酬制度制定如下： 第一級：月銷售額在 5萬元以下， 1200 元 + 3%*銷售額 第二級：月銷售額在 5～ 10 萬元， 1200 元 + 4%*銷售額 第三級：月銷售額在 10 萬元以上， 1200 元 + 5%*銷售額 其中， 1200元是月基本薪資，根據(jù)每月實際績效考評結(jié)果進行結(jié)算， 3～ 5%的銷售傭金中， 50%結(jié)算到每月工資，另外 50%傭金到年底根據(jù)該銷售人員全年的任務目標考評情況，按照目標完成比例結(jié)算為年終績效獎金。一般情況下，基層管理人員的月度績效獎金應占該員工所有獎金的 80%左右，年終績效獎金只占20%左右。 4. 中高層管理人員的績效獎金分配 中高層管理人員是指部門經(jīng)理及以上職位的管理人員，他們的績效激勵主要包括短期激勵和長期激勵兩部分，職位越高或職位越關(guān)鍵，長期激勵所占的比重越大。也就是說，處于不同層次的管理員工，績效考評結(jié)果應用于年終獎金分配的比例不 同，職位越低越注重短期績效激勵，職位越高、越重要越注重長期績效激勵。對于績效確實突出的中高層管理人員，無論組織的績效如何，都應該支付給他們高于 組織正常水平的績效獎金；對于績效水平恰好或略低于平均水平的管理人員，其績效獎金就應該低于正常水平或平均水平；對于績效低劣的管理人員，他們就不應該得到任何獎勵，從他們身上省下來的紅利應該發(fā)給那些績效水平顯著的管理者。 （三） 考評結(jié)果應用于薪酬管理的注意事項 1. 績效薪酬方 案應該公之于眾，讓所有員工都意識到企業(yè)是在 “為績效付酬 ”，從而為此改進自己的績效水平。 3. 依據(jù)考評結(jié)果所劃定的績效等級應該實事求是，尊重員工的實際績效水平，而不能人為 框定范圍或進行 “強制分布比例 ”。 二、考評結(jié)果與員工培訓 員工培訓是企業(yè)根據(jù)組織或個人的實際工作需要，為提高員工專業(yè)技能、知識素養(yǎng)、管理能力，并最終提高員工現(xiàn)在或?qū)淼墓ぷ骺冃ФM行的有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓練活動。 培訓需求分析主要包括以下內(nèi)容： ① 分析組織整體和各個部門、各個崗位的培訓需求 以及各類員工的個人學習需求； ② 分析組織戰(zhàn)略目標與組織績效狀況之間的差距，以及員工績效目標與員工現(xiàn)有績效狀況之間的差距； ③ 根據(jù)組織和個人之間的績效差距，分析哪些員工需要培訓以及培訓的內(nèi)容是什么?？冃Р罹喾治龇?，也稱為問題分析法，就是把績效考評的結(jié)果與績效的標準和目標進行對比，分析績效結(jié)果與績效標準之間存在差距的原因：是不能做還是不想做？然后進一步分析知識、能力和行為改善方面存在的差距程度，最后確定培訓的具體選擇 ——培訓的內(nèi)容、類型和方法。因此，績效差距分析應將組織戰(zhàn)略目標、績效考評結(jié)果、員工培訓三者緊密結(jié)合起來。原因分析實際上就是搞清 “不能做 ”和“不想做 ”的問題，當然，更進一步的原因可能來自組織，也可能來自個人，培訓需求分析中主要是了解來自個體方面的原因，了解員工的知識技能、工作能力、工作方法、工作態(tài)度以及工作認識方面的不足或薄弱環(huán)節(jié)，了解員工是否有通過培訓提高其能力和績效的潛力。 根據(jù)以上績效差距分析，培訓經(jīng)理和直線經(jīng)理通過充分協(xié)商，制定出一份詳細的員工培訓規(guī)劃，針對不同的需求采取不同的培訓方法和培訓內(nèi)容。 （一）職位（級）晉升 企業(yè)在發(fā)展過程中，因業(yè)務擴大或原有職位的員工離職而產(chǎn)生職位空缺時，內(nèi)部選拔和招聘往往是企業(yè)補充人才空缺的重要途徑，選拔往往表現(xiàn)為職位的晉升或薪資的增加，相應地，被選拔者所承擔的責任也增大、所需的知識、經(jīng)驗、技能也更多。在績效考 評結(jié)果中，業(yè)績又是最重要的，在考評分數(shù)中占有很高的比重，很多企業(yè)的績效中，業(yè)績占 70%。但是如果僅憑業(yè)績高低選拔人才，可能會陷入彼得原理中，即企業(yè)的員工有可能被選拔到不稱職或不勝任的職位上。因此，在人才選拔過程中，績效結(jié)果中的能力指標和道德素質(zhì)指標的考評分數(shù)也是選拔的制約條件。因此，對于績效優(yōu)秀的員工，職位晉升不宜過多、頻繁地使用，而應設(shè)立不同的職位等級族，在不改變現(xiàn)在工作職位或崗位的基礎(chǔ)上，可以提升他們的職位等級，如 1～ 8級技工、 1～ 5級主管、 1～ 5級經(jīng)理。 （二） 職位（級）降低 在一個企業(yè)里，績效優(yōu)秀的員工可以升職，績效低劣的員工也應該可以降職。一個人被降職（級）時，通常會情緒激動，在同事中失去自尊，感到被出賣、尷尬、憤怒和失望，其工作績效可能會進一步降低，所以，企業(yè)在使用降職時通常應謹慎。這樣，我們就可以在企業(yè)里營造一種員工能上能下、能降能升的良好工作氛圍，真正達到通過績效來激勵員工努力工作的理想效果。調(diào)動可以滿足以下幾種目的：首先，可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，通過績效考評，可以反映出組織機構(gòu)設(shè)置的效率，當組織機構(gòu)不合理，影響整體運營效率時，就可以考慮對組織機構(gòu)進行調(diào)整，相應地進行人員調(diào)動；第二，有利于優(yōu)化人力資源配置，將合適的人調(diào)配到合適的崗位上，對于工作績效總是表現(xiàn)一般的員工，也許換個崗位更有利于發(fā)揮他的潛能，在另一個崗位上，他的工作績效可能會很出色；第三，有利于緩解緊張的人際關(guān)系給員工績效帶來的壓力，有的企業(yè)在實 施績效考評制度時，片面重視個人績效和能力，員工們?yōu)榱藗€人績效而互相排擠，尤其是在實行 “末位淘汰 ”制的企業(yè)，人人自危，團隊合作精神十分淡薄，員工關(guān)系十分緊張，有的人換個環(huán)境后可能績效表現(xiàn)會更好。常用的解聘員工辦法是 “末位淘汰 ”制，這是企業(yè)純粹為了追求高績效所采用的一種極端手段。 但是， “末位淘汰 ”在實際運用中也有許多負面效應：首先，由于員工對 “末位淘汰 ”目的的誤解，可能導致內(nèi)部過度競爭，部門之間、個人之間不合作，例如，為避免 “教會徒弟，淘汰師傅 ”，老員工不愿意 “傳幫帶 ”新員工。例如，有的企業(yè)通過員 工互評來產(chǎn)生 “末位員工 ”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潛力的但不注意人際關(guān)系的 “棱角分子 ”。第四，企業(yè)實施 “末位淘汰 ”制以后，對績效差的員工往往一腳揣開，容易忽略員工的在職培訓，從市場上招聘來的新員工可能又難以滿足企業(yè)的需要，這樣，企業(yè)可能會陷入 “淘汰 ——招聘 ——再淘汰 ”的惡性循環(huán)，人力資源開發(fā)不足最終可能導致人力資源的長期匱乏。 四、考評結(jié)果與人力資源規(guī)劃 績效考評結(jié)果在以下方面對人力資源規(guī)劃發(fā)揮著極大地作用： （一） 提供人力資源信息 （二） 預測人員需要 （三） 清查內(nèi)部人力資源情況 （四） 確定招聘內(nèi)容和條件 （五） 幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃 五、考評結(jié)果與激勵機制 戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。因此，企業(yè)應該迅速而廣泛地應用績效考評結(jié)果，建立一套創(chuàng)新性、戰(zhàn)略性績效激勵體系。每一個員工的工作動機、工作需要、工作態(tài)度以及工作方法都可能有很大的差異，因此，每一個員工的工作業(yè)績和貢獻也存在差異。在員工心里， “多勞多得，少勞少得，不勞不 得 ”的觀念已經(jīng)根深蒂固，每個員工心里都有一桿公平秤。一方面，如果是員工自身的原因，公司就要教育他，幫助他認識自己的錯誤，或采用負激勵，即懲戒的手段來對其進行懲罰，幫助他改變工作態(tài)度。 六、考評結(jié)果與流程優(yōu)化 基于績效的業(yè)務流程優(yōu)化就是根據(jù)企業(yè)實際績效與戰(zhàn)略目標績效之間 的差距分析，理清企業(yè)管理流程方面存在的問題，并圍繞提高企業(yè)績效進行業(yè)務流程優(yōu)化的過程。 業(yè)務流程優(yōu)化對組織績效的作用體現(xiàn)在以下方面：首先，以客戶為中心的績效考評體系使組織內(nèi)各部門之間的 “邊界 ”大大淡化，齊心協(xié)力滿足客戶需求 ，員工直接服務的對象是客戶，而不是 “上司 ”，只要讓客戶滿意了，上司對他們的績效考評分數(shù)自然較高；第二，由于將 “流程 ”設(shè)為工作重點，分析并量化了工作流程，因此各級管理人員的績效考評依據(jù)將不再是各種行政級別，而是整個流程的執(zhí)行結(jié)果；第三，業(yè)務流程順暢了，企業(yè)經(jīng)營管理效率也提高了，整個業(yè)務流程的管理成本也大大降低了，從而提高了整個組織的績效水平；第四，優(yōu)化后的流程確保了企業(yè)對客戶需求的響應速度和溝通效果，提高了客戶滿意度和企業(yè)競爭能力，為企業(yè)的迅速發(fā)展奠定了良好的流程管理基礎(chǔ)。 績效改進的指導思