【正文】 6 5 名生產(chǎn)工人當(dāng)中， 沒有一個質(zhì)量檢查員， 完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。他們是生產(chǎn)者， 又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。在整個生產(chǎn)過程中， 員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。 他們通過企業(yè)文化建設(shè)， 使質(zhì)量管理體系得到有效運行。 2 . 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 做好 組織文化的建設(shè)工作， 是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。有了組織文化， 員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善， 有效地實現(xiàn)個人的價值 。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點 : ①領(lǐng)導(dǎo)者重視、 調(diào)節(jié)和控制。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和 Z D小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑤科學(xué)合理地制定招聘、 挑選、 提升、 退休和解聘職工的標(biāo)準。 2: 小白為何跳槽 ? 白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出， 老師和同學(xué)都沒認為他是很有自 信和抱負的學(xué)生， 以為他今后無多大作用。他很滿意這份工作， 因為工資高， 還是固定的， 不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。 剛上班的頭兩年， 小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)， 但銷售成績只屬一般。到了第三年年底他已列人全公司幾十名銷售員中頭 2 0 名了。 不過這公司的政策， 是不公布每人的銷售額， 也不鼓勵互相比較， 所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。盡管定額比前年提高了 2 5 0 o ， 到了九月初他就完成了這個銷售額。 十月中旬， 日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。在他要走時， 那經(jīng)理對他說 : “ 咱 公司 要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。今年， 公司又把他的定額提高了2 5 ， 盡管一開始不如去年順利， 他仍是 一馬當(dāng)先， 比預(yù)計干得要好。 可是他覺得自己的心情并不舒暢。 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。 而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況， 還表揚每季和年度最佳銷售員。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題， 如今卻重視起 來了。 上星期， 他主動去找了那位外國經(jīng)理， 談了他的想法， 建議改行傭金制， 至少按成績給獎金制。日本老板拒絕了他的建議。 問題 : ( 1 ) 小白為何不滿意中日 合資公司的薪酬制度而跳槽呢 ?試用亞當(dāng)斯的 公平論來解釋。 參考答案 : ( 1 ) 亞當(dāng)斯公平理論認為 : 一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值， 而要進行社會比較或歷史比較， 看其相對值。對現(xiàn)有的固定工資制， 小白覺得自己的貢獻越來越多， 而報酬并未增加， 這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等， 致使小白產(chǎn)生不公平感， 因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 。 第二， 善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目 標(biāo)， 使他能在切實可以 達到的目 標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足 。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者， 因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作， 而且做得十分出色， 并在工作中不斷滿足其高成就需要。 高山是在某部委行政機關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負責(zé)行政事務(wù)管理工作。他精力充沛、熱愛工作、愛動腦筋、勤于動手，主任 交辦的工作他完成得相當(dāng)出色 。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣、尤其外語好，但并不象高山那樣認真細致踏實地工作。事后他還隨主任出了一次國，據(jù)說是當(dāng)翻譯。對這種說法高山并不相信，只認為 行政機關(guān)工作人員主要是做好崗位工作 。 問題 : ?請用公平理論來分析。 參考答案 : 1 .通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對 評先進工作者標(biāo)準的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺。顯然高山認為自己認真扎實地工作，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進，結(jié)果卻未被評上 。他覺得兩個人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認識先進工作者的評選標(biāo)準 ?；蚴窍履甓仍u選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。 古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國 5 0 0 家最大工 業(yè)企業(yè)行列。 2 0 0 7年底，在王效金廠長的親自主持下，求真務(wù)實的古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤 :人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展 。營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要 。職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性、創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。 為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄 等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛、深入地開展討論活動。 問題 : 26. 讀了本文之后 ， 你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法 ? 27. 你認為王廠長應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作 的有效性 ?（ 2．這個案例對你有哪些的啟示？） 參考答案 : 26. 王效金廠長的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié) ， 按科學(xué)管理的 要求 ， 進行深刻 而全 面 的 反思，總結(jié)出了發(fā)展中的 五大失誤 。 27. 王廠長要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ， 應(yīng)從 以 下幾方面入手 : ①從領(lǐng)導(dǎo)者自身人于 o 即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子 (集團人不斷地 提高領(lǐng)導(dǎo)者的 素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。按照特性 (素質(zhì) )理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。 ②從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定 水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配 合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會達到有效的 O 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者 39。 （ 3）從環(huán)境入手 ， 不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境 。 2．這個案例對你有哪些的啟示？ ① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；③ 搞 好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。 對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應(yīng)該加薪。但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán) ?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢 ?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或是隨便他們離開算了 ? ......這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務(wù)會討論之用。 當(dāng)然激勵問題也是非常重要的，案例體現(xiàn)了年輕職工對加薪的需求。 2. 根據(jù)綜合激勵模式 的理論思想 ， 企業(yè)有效的管理除了運用物質(zhì)激勵〈 如薪酬 ) 外， 還要強調(diào)運用精神激勵，鼓勵員工認同企業(yè)文化等。 （ Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定 讓適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)拿浇樵谶m當(dāng)?shù)臅r間到達適當(dāng)?shù)氖鼙?。接著，他和顧問們 一起重新設(shè)計了溝通系統(tǒng)。同時，他還創(chuàng)辦了多種出版物。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。 溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功 。更重要的是，公司的運營成本減少了 5%，銷售額卻提高了 40%。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。這種人性觀在管理方式上是： 第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達與授予者，不再 是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。 根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。 “Ｖ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標(biāo)效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。 老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型 領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論 任務(wù)第一型的管理。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。 季老對老費的管理應(yīng)是：（ 1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地 位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（ 2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（ 3）明確經(jīng)濟機制。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了