【正文】 4月，可口可樂公司卻宣布改變沿用 99年之久的老配方， 采用剛研制成功的新配方。 可是，當(dāng)新產(chǎn)品問世之后，卻引起了一場(chǎng)軒然大波。 與此同時(shí)，可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂認(rèn)為擊敗可口可樂的時(shí)候到了?！? 6 這樣，可口可樂公司不得不宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢 復(fù)老配方的生產(chǎn)，同時(shí)考慮消費(fèi)者新的需要，新配方繼續(xù)生產(chǎn)。 可口可樂公司的本意是開拓新產(chǎn)品以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，但錯(cuò)就錯(cuò)在，它冒險(xiǎn)地取消了原有的成熟產(chǎn)品。而后來可口可樂及時(shí)的修補(bǔ)，所取得的成功又恰恰說明了冒然行動(dòng)的錯(cuò)誤性。 5杭州大火 08110202班劉菁 南宋紹興十年七月，杭州城最繁華的街市失火，火勢(shì)迅猛蔓延，數(shù)以萬計(jì)的房屋商鋪置于火海之中，頃刻之間就化為廢墟?；饎?shì)越來越猛，他大半輩子的心血眼看就要?dú)в谝坏? 而后，他不動(dòng)聲色地派人從長(zhǎng)江沿岸平價(jià)購回大量木材。 大火燒了數(shù)十日之后被撲滅了，但是曾經(jīng)車水馬龍的杭州，大半個(gè)城市是墻倒房塌一片狼籍。于是杭州城內(nèi)一時(shí)大興土木，建筑用材供不應(yīng)求，價(jià)格徒長(zhǎng)。其額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被火災(zāi)焚毀的財(cái)產(chǎn)。人們滅了火清點(diǎn)倉庫里的水果時(shí)，發(fā)現(xiàn)有 18箱香蕉的皮變成了黃色，并且沾滿了小黑點(diǎn)。洛奇，然而不論他怎樣降價(jià)推銷，都沒有人理會(huì)這些“丑陋的家伙”。他仔細(xì)檢查這些變了色的香蕉，然后嘗了一根，發(fā)現(xiàn)不但沒有變質(zhì)，而且在煙熏火烤之后別有風(fēng)味，口感很好。全城獨(dú)此一家，進(jìn)貨不多，欲購從速。 就靠著他的靈活機(jī)動(dòng)，隨機(jī)應(yīng)變，洛奇逐漸成為了美國的儀器大王。作為一名 manager，首先，他應(yīng)具有必須的思想道德素質(zhì)；其次，他應(yīng)具有必要的知識(shí)素質(zhì)；再次，才是經(jīng)營管理素質(zhì)。也就是說，一個(gè)管理者只有具備了全面的綜合素質(zhì)，才能成為一名成功的企業(yè)管理者。黃某經(jīng)人介紹，與香港某公司林某相識(shí)，林某自稱預(yù)謀國際財(cái)團(tuán)有業(yè)務(wù)往來，可以幫黃某降低匯率兌換美 元。 公司的同時(shí)聽說后，紛紛來勸黃某不要著急簽合同，托關(guān)系從別的地方肯定能搞到匯率更低的。黃某于是再次趕到和平賓館，與林某簽下合同。黃某一聽就 愣住了，趕忙找到林某，費(fèi)了九牛二虎之力，才使林某答應(yīng)退約，但必須退給他 20萬元的違約金。而當(dāng)黃某正在追悔莫及時(shí)，一紙解聘書送到了他的辦公桌上。作為經(jīng)理，擁有業(yè)務(wù)決策權(quán)，本無可非議，但當(dāng)同事提出反對(duì)意見時(shí)，它不僅沒認(rèn)真冷靜地分析研究，反而大發(fā)雷霆，譏諷別人，從談判到簽約，沒有任何人插手，這是它的權(quán)力得不到約素，一步步受制，造成損失。上略》中曾說：“謀及負(fù)薪，功乃可述?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，決策民主化是一條很重要的原則。而且，任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不是圣人，都不可能通曉一切，就算圣人也需要良臣賢相，猛將武夫來輔佐。司機(jī)問：先生，是走最短的路，還是走最快的路？“乘客不解：“最段的路，難道不是最快的路？”司機(jī)回答：“當(dāng)然 不是，現(xiàn)在是車流高峰，最短的交通正擁擠，弄不好還要堵車，所以用的時(shí)間肯定要長(zhǎng)。” 其實(shí)，現(xiàn)在的企業(yè)中的管理者在管理過程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計(jì)劃中，他們往往會(huì)忽視了計(jì)劃對(duì)象有可能正處于“車流高峰“或“堵車”狀態(tài)，而當(dāng)在執(zhí)行管理時(shí)，甚至總是異想天開地想走最短的路線，以為最短路線 =最短時(shí)間。 _ 2從商滅夏的戰(zhàn)爭(zhēng)看計(jì)劃的重要性 孫文斌 夏商之際 (約公元前 16世紀(jì) )，商湯出兵攻滅夏屬國，然后在鳴條 (今山西運(yùn)城東北，一說今河南封丘東 )擊敗夏軍，滅亡夏朝的戰(zhàn)爭(zhēng)。造寢宮、瑤臺(tái)享樂，耗盡民脂民膏；另一面窮兵黷武．連年用兵四方，致使民眾怨恨，諸侯方國紛紛叛離。建都于毫 (今山東曹縣南 )。他對(duì)內(nèi)勵(lì)精圖治，“以寬治民” (《國語夏本紀(jì)》 )。夏桀對(duì)商的強(qiáng)大十分恐慌，下令召商湯至夏都斟尋 (今河南鞏義西南 )，欲加謀害，但懾于諸侯擁護(hù)商湯，故閃禁不久又將其釋放。伊尹目睹夏朝政治腐敗，夏桀失道寡助，內(nèi)部矛盾尖銳。商湯組建了一支有勇士 6000 人、戰(zhàn)車 70 乘的裝備精良而又訓(xùn)練有素的大軍，作為攻夏的突擊力量，并召集各 國諸侯在景亳 (今河南商丘北 )會(huì)盟，宣布：“夏德大亂”，夏桀殘暴，自己“受命于天”“奉桀眾以克有夏” (《墨子這就是著名的“景亳之命”。商湯首先發(fā)兵攻占了與商鄰近的夏屬小方國葛 (今河南寧陵東北 )，揭開了滅夏戰(zhàn)爭(zhēng)的序幕。位于商西南的夏屬昆吾氏國 (今河南許昌 )，較有實(shí)力。接著，商湯集合商軍和諸侯聯(lián)軍進(jìn)行誓師，指出“有夏多罪，天命殛之” (《尚書隨即。夏桀害怕被殲，帶領(lǐng)夏軍向故都安邑 (今山西夏縣西北 )方向退卻。夏桀率軍退至鳴條，欲與商軍決戰(zhàn)。夏桀只帶數(shù)百人奔往三？ (今山西中條山中 )，不久再被商軍攻破，逃至南巢 (離三？不遠(yuǎn)，一說今安徽巢湖一帶 )，后亡于該地。商湯班師回都，建立了商朝統(tǒng)治。正是由于商湯制定了完整的計(jì)劃，并付諸實(shí)施，才能推翻夏桀的殘暴統(tǒng)治。 歷史上，戰(zhàn)爭(zhēng)是國家的大事，除了關(guān)系到人民生死，國家存亡，還涉及到政治，經(jīng)濟(jì)， 文化，法制等社會(huì)各個(gè)方面。 春秋末年，越王攻滅吳國之戰(zhàn)，就全面體現(xiàn)了謀劃的重要性。并根據(jù)本國國情和吳國情況，制定了一系徐國復(fù)興，轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)略，即“破吳七計(jì)”。同時(shí)利用外交活動(dòng)，實(shí)行離間計(jì)，挑撥夫差與伍子虛之間的關(guān)系。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)前對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀劃同管理學(xué)原理中的計(jì)劃職能是一致的。 計(jì)劃是有預(yù)見性的，計(jì)劃周密，條件充分，勝利的可能性就越大。計(jì)劃要收集信息，調(diào)查對(duì)方，考察己方；制定行動(dòng)方案，明確方案實(shí)施的措施，要合理配置資源，符合實(shí)際，順應(yīng)民心，調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，為目標(biāo)而努力。加上外商對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)較慢，造成該廠連年虧損，到 2020 年 8 月被青島啤酒廠控股收購時(shí)，啤酒產(chǎn)量只有 10萬噸，人員 690多人，而且內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不良，始終無法擺脫其嚴(yán)重的潛虧命運(yùn)。自其體系運(yùn)行以來，福州啤酒廠在生產(chǎn)經(jīng)營上發(fā)生了如下變化： 1：各部門員工開始有了不同的自控管理行為。 3：采購成本大幅度降低。 5：?jiǎn)T工的士氣和工作效率都得提升。現(xiàn)在，改革后的福州啤酒廠才剛剛起步，我們真誠期待它的美好未來。杜拉克在《管理與實(shí)踐》中提出的。要求中層領(lǐng)到競(jìng)爭(zhēng)上崗，基層班組優(yōu) 化組合。福州啤酒廠成立強(qiáng)有力的考核小組，定期審視達(dá)標(biāo)情況。 三、考核的靈魂是公正。目標(biāo)管理的核心思想是重視成果，重視人的因素，它使員工不斷增強(qiáng)自控與自制能力，使企業(yè)中的每一個(gè)人都必須為著同一個(gè)目標(biāo)努力作貢獻(xiàn)，使企業(yè)與員工融成一體，產(chǎn)生一種整體業(yè)績(jī)。 四、目標(biāo)管理第一步是制定管理目標(biāo)。企業(yè)離不開計(jì)劃。 五、目標(biāo)管理不只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，它同時(shí)對(duì)目標(biāo)管理過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。對(duì)這一時(shí)期的企業(yè)情況領(lǐng)導(dǎo)者必須真實(shí)面對(duì)。不能對(duì)新模式失去信心甚至放棄。目標(biāo)管理非常需要企業(yè)各員工各管理階層之間和睦相處通力合作，只有這樣它的優(yōu)點(diǎn)才能得到最充分的發(fā)揮。但在一定條件下，心術(shù)的運(yùn)用可以改變物質(zhì)力量的形態(tài)。所以，孫子說：“料敵制勝，計(jì)險(xiǎn)厄遠(yuǎn)近，上將之道也?！? 有一天，孔子帶著子貢和幾位弟子，騎馬郊游，孔子下了馬，一行人坐在草上欣賞著優(yōu)美的景色。孔子對(duì)子貢說：“可能是 咱們的馬惹出了麻煩了，你跟人家賠個(gè)不是，把它牽回來。有作揖，又致歉，措詞有禮，態(tài)度誠懇，子貢滿以為這樣一來人家就會(huì)破怒為笑，把馬還給他。只好哭喪著臉回來向孔子復(fù)命。馬車夫言：“多好的莊稼地啊。真是不懂事的畜生。 這些話使農(nóng)民臉上露出了 11 笑容。后來派馬車夫去才得以解決，由此可見“料敵制勝”在交際中的應(yīng)用之效。它成為連鎖業(yè)崛起的紅魔，它的威力來自出色的管理 一堅(jiān)持事業(yè)部制度 事業(yè)部的最大優(yōu)勢(shì)在于它把自主經(jīng)營與總部的強(qiáng)大支持巧妙聯(lián)系在一起。另一方面，易買得系出三星名門，它是新世界集團(tuán)的一個(gè)事業(yè)部門。易買得所有的擴(kuò)張仰仗集團(tuán) 70年的悠久歷史、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的綜合實(shí)力和后勤支持系統(tǒng)。成吉思汗戰(zhàn)略源于一個(gè)傳說，成吉思汗在攻打匈牙利的時(shí)候，匈牙利人以為明天早晨到的，可是蒙古騎兵當(dāng)天晚上就到了，一舉成功。一是集中所有兵力，具備爆發(fā)力優(yōu)勢(shì)；二是特種部隊(duì)閃電戰(zhàn)，具備快 速機(jī)力。去年他們一口氣開了 17家分店就是這一戰(zhàn)略的體現(xiàn)，也才有了紅魔之稱。日本學(xué)者田馨認(rèn)為，企業(yè)的目的包括經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)兩個(gè)方面。易買得能作大作強(qiáng)，與它有特色的經(jīng)營理念是分不開的。舉例來說， 1999年 7月，上海易買得斥巨資把 3米高重型貨架全部更換為 ，與成年女性顧客平均身高相仿，真正體現(xiàn) Easy。20%的主力商品和市民敏感的商品，易買得一定保證價(jià)格的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，以此帶動(dòng)另外 80%的商品。要?以人格標(biāo)準(zhǔn)受到尊敬，以能力標(biāo)準(zhǔn)受到肯定?。這是妨礙他們?cè)谥袊罱K成功的最大障礙。資料來源：《競(jìng)爭(zhēng)力》 2金果子公司的故事 08310201 王慧 金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的農(nóng)場(chǎng)企業(yè)。 近期金果子公司大體上開展了如下三個(gè)方面的活動(dòng)：第一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田園勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲黃橙和桃子；另一批人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品 種，并設(shè)法提高產(chǎn)量；還有一類是市場(chǎng)營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成。約翰遜相信一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效的開展工作。首先分析金果子公司的現(xiàn)狀，這是一家由傳統(tǒng)的農(nóng)場(chǎng)企業(yè)發(fā)展起來的大型的跨過水果種植銷售企業(yè)，并 且現(xiàn)在規(guī)模也是非常之大，不可能讓約翰遜和卡而來管理公司的全部事務(wù)，這是不實(shí)際的。而在職能型結(jié)構(gòu)中，各級(jí)人員是直接服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，這樣無疑加重了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，這對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)來說顯然是不太可行的，雖然職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)分工明確，能夠滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，顯然該企業(yè)并不屬于生產(chǎn)技術(shù)特別復(fù)雜的那種，因此，從這個(gè)角度來分析、該公司也不太適合職能型結(jié)構(gòu) 。 資料來源：《 MBA管理學(xué)教學(xué)案例精選》 3山雀與紅知更鳥 08110202班申曉航 年幼的山雀鳥在練習(xí)飛行，他們總是習(xí)慣群體行動(dòng)，喜歡以數(shù)量約八到十只的編隊(duì)方式，以一個(gè)不變的隊(duì)行在鄉(xiāng)間飛行。遭遇威脅之際，才會(huì)發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交流，基本上將其他群體當(dāng)成敵對(duì)方看待。與此相同，企業(yè)進(jìn)化的主要驅(qū)動(dòng)力是組織的行為。這樣既加強(qiáng)了企業(yè)解決問題的能力，提高了生產(chǎn)率，又更有效的使用了資源，最終使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)立于不敗之地。雖然公司總裁弗郎克弗克森并不熟悉企業(yè)改造的定義 ,但公司做了一些基本的變化 . 弗克森認(rèn)識(shí)到 ,公司銷售額停滯不前 ,指出增加 ,正在走向官僚化 . 每個(gè)人都只是眼于自己狹小的工作范圍 ,接待員僅接聽電話 ,材料員僅發(fā)出訂單和收貨 ,負(fù)責(zé)單據(jù)的職員僅簽發(fā)單據(jù) ,他們每個(gè)人都感到他們所做的似乎是方程式的一小部分 ,以致他們不會(huì)做到例外的事 . 弗克森通過建立半自制的部門來重組企業(yè) ,重新分配員工的職責(zé) .個(gè)別經(jīng)理被賦予一系列職責(zé) .以這種方式 ,企業(yè)擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，開始新一輪的增長(zhǎng) . 弗克森的調(diào)配使得傳統(tǒng)個(gè)人 只負(fù)責(zé)個(gè)人事的管理方式被打破，組織結(jié)構(gòu)得到更新，更好的處理了集權(quán)與分權(quán)相平衡原則的問題，根據(jù)組織在不同的時(shí)期不同環(huán)境下為了完成組織目標(biāo)需求而變革組織。弗克森的正確決策，大膽變動(dòng)，是一個(gè)成功企業(yè)家的縮影，他的決策正是領(lǐng)導(dǎo)人的魅力，管理的魅力。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。利茲是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。到 1987年，他們出版的 10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作的相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。比如，想要約見格里的人得早上 8 點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按 CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達(dá)到盡 2億美元。 CMP出版公司的例子說明，選擇合適的結(jié)構(gòu)在組織演進(jìn)過程中起著至關(guān)重要的作用。在公司改組后，組織結(jié)構(gòu)適用于公司的發(fā)展，從 而大大提高了管理的效率，具有較高的穩(wěn)定性，目標(biāo)性統(tǒng)一。 —— 摘自（美）斯蒂勞羅賓著《管理學(xué)》（第四版） 6通用的霸主之路 ─通用的管理成功經(jīng)驗(yàn)小析 08110203 彭筱星 通用汽車公司創(chuàng)建于 1908 年，是美國最早的汽車創(chuàng)造公司之一。通用在企業(yè)發(fā)展管理上有很多成功經(jīng)驗(yàn)。 1983年，通用花了⒈ 5億美元與 豐田公司合資合辦了汽車制造廠。而美國公司卻一向不信任工人。通用將人的作用放在了第一位。新聯(lián)合所用的自動(dòng)化比通用許多新工廠都少，但工廠內(nèi)卻有著良好的工作關(guān)系。事實(shí)上，正是因?yàn)榕c豐田公司的合作，通用形成了新的文化與企業(yè)精神，員工與公司的容貌煥然一新。激勵(lì)員工們充滿熱情和竭盡全力的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出恭獻(xiàn)，同時(shí)使員工的個(gè)人需要得到滿足，將人們的積極性調(diào)動(dòng)起來更好地完成工作。同時(shí)，通用公司的開放的組織博采其它企業(yè)之長(zhǎng)，培育出了別于其他西方企業(yè)的公司文化和企業(yè)精神。 ─選自《 MBA800案例 跨國經(jīng)營》 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理案例研究組編。 1998年版 7摩西逃荒 08110203 陳丹 《圣經(jīng)》里說，摩洛歌大旱，居民們?yōu)榱嘶蠲透粋€(gè)叫摩西的人去歐洲逃荒，一路上是“扶老攜幼，將男帶女”，“亂亂紛紛，熙熙攘攘”，每天只走十來里路。摩西也有功夫考慮大事了。 參考資料：〈〈大眾管理學(xué)〉〉新華出版社主編：鄔鳳祥 1987． 8 第一版 8經(jīng)營人才 08110202 高霏 日本三菱商