【正文】 53 頁 計劃：為實現(xiàn)組織目標找到最佳路徑。 組織：安排工作以實現(xiàn)目標。 領導：同別人一起或者通過別人完成組織目標。 控制：是一個監(jiān)控、評估工作績效，實際工作績效與預設目標進行比較、糾正偏差的過程。 （四） 什么是組織：描述組織的特征；解釋組織的概念是如何變化的。 組織概念的變化： 具有清晰定義的分公司、部門和工作單元的概念已經過時了，像 Google 采用扁平的網(wǎng)絡組織結構。今天的組織更為開放、更靈活、更具響應性。 強文化： 強烈支持并廣泛共享基本價值觀的文化 對組織的影響： 強文化讓組織中的雇員對組織的承諾更多一些，同時，強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的，因為它讓員工知道他們該做什么，被期望做什么，企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 7 頁，共 53 頁 從而快速反應 并解決問題，防止績效下降。 對管理者的影響： 對他們的基本職能發(fā)揮作用產生巨大影響，告訴他們什么是該做的，什么不應該做，并約束他們的行為方式。 還反映了創(chuàng)始人的愿景和使命，并且通過描述組織應該是什么樣子的方式來建立早期的文化。 員工如何學習組織文化： 故事、儀式（灌輸什么是最重要的？什么人重要？什么人不重要？）、 有形信條（有形的標志物）、語言（特殊的工作語言） （六） 環(huán)境：描述環(huán)境和一般環(huán)境的要素；討論環(huán)境不確定性的兩個維度；確認最一般的組織利益相關者；理解全球環(huán)境。 具體環(huán)境 包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素，其中包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。一般環(huán)境組成要素中變化最迅速的是技企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 8 頁，共 53 頁 術。 首先是變化程度，如果組織環(huán)境的構成要素經常變動，我們就稱之為動態(tài)環(huán)境；如果變化很 小，則為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。 復雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。復雜性還可以依據(jù)一個組織需要掌握的有關自身環(huán)境的知識來衡量。 理解全球環(huán)境： P89 全球環(huán)境的一個重要的特征是全球貿易，引導全球貿易的有兩股力量：區(qū)域性貿易聯(lián)盟和世界貿易組織達成的協(xié)議。 比較有關社會責任的古典觀點和社會經濟學觀點： P111 古典觀點主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化。他并不是說組織不應當承擔社會責任，他支持組織承擔社會責任，但這種責任僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤的最大化。這一立場是基于社會對企業(yè)的期望已經發(fā)生了變化這樣一種信念。 在比較過程中，思考一下管理者是對誰負責的，就可以更加容易地理解社會責任的關鍵問題。 區(qū)別社會義務、社會響應和社會責任： P113 社會義務發(fā)生在公司由于承擔履行一定的經濟和法律責任的義務而從事社會活動的時候。 社會響應發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要做出反應而從事社會活動的時候。 社會責任定義為這樣一種企業(yè)意圖，它 超越了法律和經濟的義務，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。（一個具有社會責任感的組織看待事物的方式有所不同，它從事有助于改善社會的事情，而絕不只限于法律要求必須做的或因為某種普遍的社會需要而有選擇的做的事情，它之所以這樣做是因為這些事情是應做的，正確的。我們將這種對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境的影響之間存在緊密聯(lián)系的意識稱做管理的綠色化。 （八） 管理道德：討論影響道德行為和非道德行為的因素；討論問題強度的六個決定因素；當今世界的社會責任與管理道德問題。即影響因素為：道德發(fā)展階段、個人特征、結構變量、組織文化和問題強度。這些因素決定了道德問題對個人的重要程度。當問題強度越大，我們就更有理由期望管理者采取道德的行為。（管理者的所作所為在很大程度影響了員工采取道德或不道德行為的決定，管理者應當遵守道德并誠實，還應做的其他事情：共享價值觀；通過像符號、故事、儀式和口號等可見的組織文化的表現(xiàn)形式強調重要的共享價值觀；通過獎勵制度使員工遵守價值觀。） 如何進行影響管理（管理者檢查其決策和行動所造成的社會影響力的管理方法。 定義 決策 和決策制定過程： P151 決策是指要在兩個或者更多的方案中作出選擇。 描述 決策制定過程 的八個步驟： 識別決策問題：決策制定過程開始于一個存在的問題，即開始于現(xiàn)狀 與希望狀態(tài)之間的差異。 （二） 作為決策者的管理：討論理性決策制定假設；描述有限理性、滿意和承諾升級；解釋什么是直覺，它如何影響決策制定；比較程序化和非程序化決策；比較決策制定的三種條件；描述四種決策風格。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳經濟利益的，也就是說決策者被假定為追求組織利益的最大化而不是他的個人利益的最大化。同時組織的文化支持創(chuàng)新和承擔風險。 描述 有限理性 、 滿意 和承諾升級： P158 由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策。 因為管理者制定的絕大多數(shù)決策都不滿足完 美理性的假設，所以他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策，也就是說他們所制定的決策時基于滿意方案的。這是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管已經做出的決策時錯誤的。 解釋什么是 直覺 ，它如何影響決策制定： P159 直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于 決策者的經驗以及積累的判斷。一個對特定情況或熟悉的事件有經驗的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地做出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。 比較程序化和非程序化決策： P160 程序化決策是一種重復性決策，運用常規(guī)方法就能處理所面臨的問題。程序化決策是主要依據(jù)以前的解決方法的相對簡單的決策，決策過程的開發(fā)備擇方案階段通常在程序化決策中很少受到關注。在很多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策，管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策的。 特點 程序化決策 非程序化決策 問題類型 結構良好的 結構不良的 管理層級 較低層級 較高層級 頻率 反復性的，常規(guī)的 新型的，不同尋常的 信息 易于獲得的 模糊的和不全面的 目標 清晰的 含糊的 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 14 頁，共 53 頁 解決問題的時間框架 短期 相對長期 解決問題依賴于 程序、規(guī)則、政策 主觀判斷、創(chuàng)造力 較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重復性的問題，也就是結構良好問題，因此大多數(shù)情況下是進行程序化決策，但隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特征，因此更多是進行 非程序化決策。 比較 決策制定的三種條件 ： P161 管理者在制定決策可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。對于制定決策來說，理想的情況時確定性條件，在這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的； 風險性。（如果你要制定一項決策 ，卻不能肯定它的結果并且不能對概率做出合理的估計，我們稱這種情況為不確定性。在不確定情況下，影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。 不確定性通常驅使他們更依賴于直覺、創(chuàng)造性、預感和本能。第一個是每個人的思維方式，第二個是個人的模糊承受力，當把這些維度畫在一張圖上的時候，我們就可以區(qū)分出四種不同的決策風格：命令型、分析型、概念型以及行為型。具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。 分析型風格。分析型風格的決策者是以謹慎為特征的，具有適應和處理某些特殊情況的能力。具有概念型風格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)作性方案。具有行為型風格的決策者與其他人相處融洽，他們關注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，雖 然這可能帶來沖突，為其他人所接受對這種決策風格來說是非常重要的。 【重點與難點】 決策與決策過程，理性決策與有限理性、滿意原則、直覺， 問題的類型 P159（結構良好問題與結構不良問題） 、情形與決策條件，個人決策風格， 當今世界決策的制定 P169 四、戰(zhàn)略管理 【考試內容】 （一）戰(zhàn)略管理的重要性：解釋為什么戰(zhàn)略管理很重要；討論哪些研究揭示了戰(zhàn)略管理的效果。其中組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動。 為什么戰(zhàn)略管理如此重要 ? 最主要的原因之一是他能影響業(yè)績。換句話說，運用了戰(zhàn)略管理的組織確實具有更高水平的績效； 另一個原因是，所有組織都面臨者不斷變化的形勢。通過戰(zhàn)略管理，管理者可以檢查和決定采取什么行動相關的因素 ，以此幫助他們更好地應對不確定環(huán)境。組織是由不同的部門、職能企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 17 頁，共 53 頁 和工作活動組成的，如生產、營銷和會計等，這全都需要協(xié)調，需要把注意力都集中在達成組織目標上。 最后，戰(zhàn)略管理之所以重要，是因為它會涉及管理者制定的許多決策。 （二）戰(zhàn)略管理過程：列出戰(zhàn)略管理過程的八個步驟；描述當管理者分析內外部環(huán)境時要做什么；解釋資源、能力和核心能力在內 部分析中的作用。 描述當管理者分析內外部環(huán)境時要做什么： P204 外部環(huán)境作為一種重要的外部約束影響管理者的行動。在分析環(huán)境之后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。一個組織的資源是指它的資產，包括金融資產、實物資產、人員和無形資產，組織利用這些資源為顧企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 18 頁，共 53 頁 客開發(fā)、生產和提供產品和服務。對組織的金融資產和實物資產進行內部分析很容易因為這些領域的信息是現(xiàn)成的，然而，評估組織的無形資產（如員工的技能、才干和知識）、數(shù)據(jù)庫和其他 IT 資產、組織文化更具有挑戰(zhàn)性。組織文化至關重要，因為強文化和弱文化確實會對戰(zhàn)略產生不同程度的影響，并且文化的內涵對所追求的戰(zhàn)略也有重大影響。完成 SWOT 分析后，管理者要準備制定合適的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略要：(1)利用組織優(yōu)勢和外部機會；（ 2）減少或消除組織的外來威脅；（ 3）彌補組織的主要劣勢。核心競爭力是公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能。內部分析完成后，管理者應當要識別組織的優(yōu)勢和劣勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。 （三） 組織戰(zhàn)略的類型 ：解釋三種增長戰(zhàn)略；討論 BCG 矩陣及其使用方法；定義 SBUs 和事業(yè)層戰(zhàn)略；描述競爭優(yōu)勢在事業(yè)層戰(zhàn)略中的作用；解釋波特的五種競爭力量模型；描述三種競爭性戰(zhàn)略。組織實現(xiàn)增長可以采取集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化等方式。 集中化。也就是說公司選擇通過增加自己業(yè)務的方式發(fā)展。 公司可能選擇縱向一體化的方式增長，也就是試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進行控制。在縱向一體化中，組織通過自己分銷控制了產出（產品和服務）。 公司是通過合同同一產業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)增長的，即合并競爭對手的業(yè)務。 討論 BCG 矩陣及其使用方法： P211 當組織的公司戰(zhàn)略包括多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進行管理。 BCG 矩陣式將公司業(yè)務標在一個 2*2 維的矩陣中，以便確定哪項業(yè)務可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。根據(jù)評估的結果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限之一： 現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，他們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源； 問號（高增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現(xiàn)金， 但也提高不了績效。對明星業(yè)務的大量投資將有助于這些業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。對管理者來說，最難做出決策是關于問號業(yè)務，通過仔細分析，其中一些業(yè)務將被出售，有些業(yè)務可能轉換為明星業(yè)務。 BCG 矩陣可以成為一種有用的戰(zhàn)略工具，它提供了一個框架，有助于理解多元化業(yè)務和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標。 業(yè)務層戰(zhàn)略（或競爭性）注重組織應該怎樣在每項業(yè)務上展開競爭。但對于有多項業(yè)務的組織，每一個業(yè)務都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務的競爭優(yōu)勢、其服務的顧客以及應該提供的產品和服務。 核心能力是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好； 核心能力還可以憑借組織的資產和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。 新 競 爭 者 進 入 行 業(yè) 的 可 能 性 有 多 大 ？ 替代威脅。購買者（顧客）討價還價的能力有多大？ 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 22 頁，共 53 頁 供應商的議價能力。目前行業(yè)競爭者的競爭強度有多大？ 描述三種競爭性戰(zhàn)略： P214 波特提出了管理者 可以采用的三種基本競爭戰(zhàn)略，一旦管理者評估了五種力量并確定了存在的威脅和機會，接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略，即與組織競爭優(yōu)勢（資源和能力）和所在行業(yè)相符的戰(zhàn)略。波特進一步指出，競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低，要么是與競爭對手形成顯著的差異。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。 當組織選擇了成為產業(yè)的低成本生產者的戰(zhàn)略，它就是在遵循成本領先戰(zhàn)略。因此你不會在這些企業(yè)的辦公室里發(fā)現(xiàn)昂貴的藝術品和華美的內部裝飾； 差異化戰(zhàn)略。差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創(chuàng)新