銀行論文：銀行支行網點轉型探析-在線瀏覽
2025-07-10 21:01本頁面
【正文】 嚴重，業(yè)務流程不合理，等待時間長等。據測算，如果人工網點的成本為 1， ATM的成本約為 ，網上銀行渠道的成本約為 。近年來，在網點網絡的擴張和對高端客戶的爭奪上，外資銀行紛紛加快速度；工、中、建三大行在經濟和金融資源較為富集的地區(qū)，通過優(yōu)化資源配置，重點發(fā)展零售業(yè)務，已取得一定成效；郵政儲蓄正轉型為主營社區(qū)零售和中間業(yè)務的專業(yè)銀行，在城鄉(xiāng)兩個市場對農行業(yè)務構成競爭威脅。在此發(fā)展目標的指引下，當務之急則是快速強力推進網點轉型。網點的營銷服務功能和產出效率決定著銀行零售業(yè)務的競爭力。轉型后的網點應具備“矮、近、親、別、快”五個特征：矮，網點從封閉式高柜向開放式低柜為主轉變；近，銀行與客戶交談的距離拉近了，可以面對面營銷；親，增加了親和力，網點的人性化設計和人性化服務，讓銀行與客戶貼得更近；別，對不同的客戶群體體現(xiàn)差別化服務；快，通過自助銀行、電子銀行分流客戶，達到服務高速、便捷。 文明標準服務導入 近年來農行支行上下已充分認識到文明標準服務的重要性和自身存在的不足，通過提升基礎管理水平，加強客戶關系管理，有效提升了全行文明標準服務水平。通過減少后臺人員，實施“走出去”戰(zhàn)略，已經基本完成大堂經理、理財經理及大堂引導員和保安的配置，各網點已基本實現(xiàn)大堂隊伍的全覆蓋。二是實施功能區(qū)劃分。通過網點功能分區(qū)，適時分流引導客戶到各對應區(qū)域辦理業(yè)務，從而實現(xiàn)高柜窗口服務簡單化、低柜柜員營銷常態(tài)化、大堂經理分流引導流程化。通過“撤、升、遷、并”，基本了形成了以中心區(qū)為核心、輻射全區(qū)的網點格局；通過“改、擴、增”，以人工為主的物理網點和以電子化為主的虛擬網點相結合的新型銀行布局初步形 成。 營銷技能導入 2021年 11 月開始，在市分行的統(tǒng)一部署下，農行支行采用“ 1+5”模式開展了營銷技能導入工作：即 1天集中培訓加 5天的現(xiàn)場導入，15 個網點分 3 批進行，另外 9 個網點作為觀摩網點參加。通過分組對各崗位員工一 對一的傾授與指導，鼓勵員工多開口營銷、主動與客戶交流，使每位員工真正掌握識別引導、柜員七步曲、服務營銷、電話邀約、顧問式營銷的流程與技巧，進一步增強了主動營銷的信心與能力。 農行支行將 2021 年定為“網點轉型深化年”，在赴溫州分行考察學習的基礎上將甬港支行和東湖支行作為 6S 管理的試點行，按照“上下一心、精益求精、持之以恒、框架一致、因地制宜、分步推進”的原則開展試點。 三、現(xiàn)階段農行支行網點轉型存在的問題 通過近幾年的不懈努力，農行支行網點轉型取得了明顯成效，但與先進行及總行網點轉型的目標和要求相比，仍存在一定的差距。目前，農行支行大多數(shù)網點現(xiàn)狀是：普通柜臺多于貴賓柜臺，常常出現(xiàn)貴賓客戶區(qū)排隊現(xiàn)象；中午、雙休日往往客戶多但柜臺開設少于平時；后臺人員即使空閑也很少到大堂協(xié)助分流營銷；部分網點理財人員仍是兼職，不能保證全時段在崗。因崗位設置因素，農行 支行各網點還沒形成統(tǒng)一的業(yè)務流程。另外，還普遍存在新客戶無推薦落實管戶現(xiàn)象。雖然經過幾年轉型，各網點基本都有自己的一套考核分配機制，但有粗有細。對于共同營銷客戶或產品還沒有設置 科學的分成機制，造成營業(yè)場所內協(xié)同營銷積極性不高，單打獨斗營銷成了主流。經過 2021 年的“客戶關系管理推進年”活動，全行客戶關系管理工作有了明顯的進展。 五
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