【正文】 級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈 a 形狀）。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48 個小時都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的閑 人，老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做慈善事業(yè)！ 我一直的觀點，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的自動化操作員。第二方面操作員會時常扮演更換部件的機械維修工；第三方面，生產(chǎn)出的產(chǎn)品很難達(dá)到預(yù)期品質(zhì)；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是重要部件，有可能會毀掉整條生產(chǎn)線！ 管理無流程： 生產(chǎn)洗發(fā)水 ，需要配料攪拌灌裝的基本流程。倘若省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳！ 當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。 一、銷售業(yè) 績回顧及分析： （一）業(yè)績回顧： 開拓了新合作客戶近三十個（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計）。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計） 市場遺留問題基本解決。 （二）業(yè)績分析： 促成業(yè)績的正面因素： ①調(diào)整營銷思路，對市場費用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。 ② 加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。 ④對于市場遺留問題的解決，依據(jù)輕重緩急程序，采用堅持公司利益原則，以有效依據(jù)處理的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發(fā)展。 ④大多數(shù)代理商的等靠要觀念存在，但公司的產(chǎn)品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。 ⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。 ⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計） 人員費用的固定風(fēng)險降低，基本扼制了人力資源 的虧損， 8~12月相比 3~8 月周期人力成本降低，剩余價值提升。 ②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險降低了，人員的競爭意識和挑戰(zhàn)性加強。 ②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在知情難，無審批的歧形現(xiàn)象，管理無法加強。 ④老板一筆簽的現(xiàn)象依然存在。 待遇方面，基本消費了大鍋飯現(xiàn)象，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。 提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增強。 （二）團隊建設(shè)分析： 正面因素分析： ①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？ ②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。 ④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而逼迫銷售人員遇到問題時首先聯(lián)想解決問題的辦法。 ⑤在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強。 負(fù)面因素分析： ①公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。 ③銷售 人員長期適應(yīng)了放任式的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實效的管理。 ⑤部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。 ⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。 ⑦公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到放任狀態(tài)。 四、內(nèi)部管理運作的回顧及分析： （一）運作回顧： 基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。 文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。 客戶檔案基本建立。 （二）存在的負(fù)面因素分析： 部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到工作前線。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。 五、存在的主要問題： 銷售管理無數(shù)據(jù)： 一份正規(guī)地工作總結(jié)報告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是 amp。真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容： 一、銷售回款的管理； 二、銷售費用的管理。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調(diào)整射擊位置。amp。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動幫老板分析問題，解決問題，把老板藏到幕后。 身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問 題的責(zé)任人，是幫老板做事的?！?a 管理模式》一直強調(diào)管理的層級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈 a 形狀）。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完 全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48 個小時都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的閑人，老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做慈善事業(yè)！ 我一直的觀點，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的自動化操作員。第二方面操作員會時常扮演更換部件的機械維 修工；第三方面，生產(chǎn)出的產(chǎn)品很難達(dá)到預(yù)期品質(zhì)；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是重要部件，有可能會毀掉整條生產(chǎn)線！ 管理無流程： 生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料攪拌灌裝的基本流程。倘若省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳！ 當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。它提升我們統(tǒng)籌規(guī)劃的能力，更重要的它讓我們身臨其境感受著真正的商界大戰(zhàn)的殘酷。比賽中，我身為營銷總監(jiān)，所要做的工作主要是： 1．先要分析各市場對產(chǎn)品的需求量以及隨年份推移，需求量的增減趨勢，決定開拓何種市場，研發(fā)哪些產(chǎn)品。 ，應(yīng)收款帳期長短等因素決定訂 單。具體工作決策 第一年 分析到初始狀態(tài)倉庫中有三個 P1 成品，生產(chǎn)線中有 4 個 P1 在制品，年底產(chǎn)量較大，因此要想爭做市場老大，奪下好訂單，廣告投放量才能太低。又分析在本地市場第一年對 P1 產(chǎn)品的需求量最大，然后逐年遞減，而 P2 產(chǎn)品在第三第四年的需求量達(dá)到最大，并且 P2 產(chǎn)品研發(fā)周 期為六個季度，因此決定第一年全力生產(chǎn) P1 產(chǎn)品，同時本年初開始研發(fā) P2 產(chǎn)品?？紤]到第二季度研發(fā)出 P2 產(chǎn)品后，在半生產(chǎn)線上，也無法生產(chǎn)出 P2 產(chǎn)品。以及在本年初時開始開拓區(qū)域市場。本地市場對 P1 產(chǎn) 品的需求量仍比區(qū)域市場的大。又限于資金短缺，我們只在兩市場各投放 1M 廣告費。第四年 由于前幾年沒有開拓國內(nèi)市場與亞洲市場，因此第四年我們只能繼續(xù)維護本地市場和區(qū)域市場的地位。因此決定在本地市場投放 5MP1 的廣告費，區(qū)域市場投放 5MP2 的廣告費。末仍有 P1 產(chǎn)品的庫存，而 P2產(chǎn)品仍在生產(chǎn)線上為完成。 ，應(yīng)該再接下一個訂單，以使年終庫存減少，并且獲得更 大的利潤。 ，從而使得年之內(nèi)更是P2 產(chǎn)品生產(chǎn)量不足。