【正文】 本質(zhì)上，我們對員工有三項基本的要求：奉獻(xiàn)（ＣＯＭＭＩＴＭＥＮＴ）、能力（ＡＢＩＬＩＴＹ），與全力以赴（ＤＲＩＶＥ ＴＯ ＡＣＨＩＥＶＥ）。這種完全的奉獻(xiàn)，能使員工逐漸培養(yǎng)出一種歸屬感（ OWNERSHIP），使他們將公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)。然而，這種奉獻(xiàn)無法強(qiáng)迫或收賣，而是努力掙得的。 二、能力 這項要求似嫌多于，然 `而在要求一位員工達(dá)成任何目標(biāo)之前，你必須先要求他具備特定的技能與知識。和其他經(jīng)理人一樣，你希望雇用具有最佳技能與最豐富知識的員工。你的目標(biāo)，應(yīng)該是讓每一位員工繼續(xù)發(fā)展其技能與知識，提高他們的生產(chǎn)力。能力再高、技能再優(yōu)異、知識豐富，如果末加以運(yùn)用，一切都屬枉然。員工知道了卻不去做，是最大的管理缺失之一。假如每一位員工都奉獻(xiàn)的熱忱、高度的技能與知識，也愿意全力以赴地達(dá)成個人與團(tuán)隊的目標(biāo)，則幾乎不會出現(xiàn)什么管理上的問題。然而，透過你 的努力，各種管理上的問題都可以迎刃而解。如果你希望員工奉獻(xiàn)、能力與全力以赴，你必須做好下列三件事：“授權(quán)”（ DEPUTIZE）、“監(jiān)督”（ SUPERVISE）與“充電”（ ENERGIZE）。賦予此三者，員工可培養(yǎng)出歸屬感，否則你的部屬將不易有高度的奉獻(xiàn)。原因很單純：他們不愿意“割斷繩索”，允許員工有一定程度的自由。沒有機(jī)會犯錯，就永無機(jī)會學(xué)習(xí)。當(dāng)然，授權(quán)的程度也要視員工的年資而定。 以下這三種經(jīng)理人最吝于授權(quán)：第一種是缺乏安全感的經(jīng)理人。當(dāng)然，這種想法極為荒唐，可是它確實(shí) 妨礙了授權(quán)的過程。對任何一位經(jīng)理人而言，拒絕授權(quán)、妨礙員工的發(fā)展，就等于把自己給打敗了。這種經(jīng)理人不相信第一位員工是睿智、能正常思考的成人。能適當(dāng)授權(quán)的經(jīng)理人，即表示他對改正的信任與信心。 第三種是處我意識過分強(qiáng)烈的經(jīng)理人 。當(dāng)改正必須事事請示時，他們會洋洋自得。 有效的經(jīng)理人，是指那些愿意割斷繩索，并晝授權(quán)的主管。這種觀念說明了參與式管理（或目標(biāo)管理）之所以能如此成功的原因。員工的意見與建議受到上司的尊重。 員工希望能夠負(fù)責(zé)團(tuán)隊生產(chǎn)力的某一部分，他希望把這一部分視為“他的”工作、“他的”投入、“他的”產(chǎn)出、“他的”決策。不論經(jīng)理人的要求為何，如果員工缺乏這種歸屬感，工作就不會圓滿地完成。員工希望、也有權(quán)要求上司以工作標(biāo)準(zhǔn)來衡量他的績效。對工作愿意奉獻(xiàn)的員工，通常也愿意接受未達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險。倘若你的員工愿意接受這種風(fēng)險，他們自然會晝避免犯錯，并全力以赴地達(dá)成目標(biāo)。 監(jiān)督 讓我們以開放的眼光來研究這個字眼。這些都是監(jiān)督功能的一部分。 坊間有關(guān)的管理教科書都以傳統(tǒng)的基本分類，將管理分為：規(guī)劃、組織、監(jiān)督和控制。準(zhǔn)此哲學(xué)，經(jīng)理人自然培養(yǎng)出凡事舍我其誰的責(zé)任感。除此之外，經(jīng)理人尚需負(fù)責(zé)工作團(tuán)隊產(chǎn)出的規(guī)劃。 監(jiān)督包括控制，但是它同時還包括給予，如訓(xùn)練、教導(dǎo)、績效回饋、咨詢。缺乏這類的協(xié)助，經(jīng)理人自然無法期望員工能培養(yǎng)出高度的技能與知識。 充電 經(jīng)理人必須象電瓶一樣，隨時 供應(yīng)電力，以維持高度的生產(chǎn)力。技能與知識可以藉由學(xué)習(xí)而得，但是經(jīng)理人必須提供適當(dāng)?shù)募?。?jīng)理人在一開始就應(yīng)了解，他必須擔(dān)供激勵，使之成為部屬達(dá)成目標(biāo)的動力。 激勵員工的重要項目，包括提供挑戰(zhàn)性的機(jī)會、隨時支援與鼓勵，以及對員工達(dá)成目標(biāo)的適當(dāng)認(rèn)可。合約協(xié)定的要素，構(gòu)成了附圖的管理模式。適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，可檢查出員工的技能與知識，此為達(dá)到高度績效所必須具備的。一旦做到上述三者，目標(biāo)自可如愿達(dá)成。你的責(zé)任就是要扮演電工技師的角色，要檢查有無短路的事情發(fā)生。無論如何，你所領(lǐng)導(dǎo)工作團(tuán)隊的生產(chǎn)力，就是你的職責(zé)所在。身為經(jīng)理人的你，必須認(rèn)清“做事”與“管理他人”兩者的差別。 除非你已建立了正確的認(rèn)識，你將很難由“做事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾怼薄Ｄ阌缰肋@兩者的差別，你就愈早成為一位成功的經(jīng)理人，能領(lǐng)導(dǎo)部署發(fā)揮最大的潛能。部屬的生產(chǎn)力、未來、對公司 目標(biāo)的貢獻(xiàn)，與你在生產(chǎn)、獲利等方面的領(lǐng)導(dǎo)能力有直接的關(guān)系。除此之外，你還需要學(xué)會另一套嶄新的技巧。不幸的是，新上任的生手常把重點(diǎn)放錯了位置 —— “透過他人”。當(dāng)然，你是在透過他們做事，否則你也不能稱為“經(jīng)理人”。 把一件事情做好，有及透過他人把事情做好，兩者所需要的技巧完全不同。有時，發(fā)生差異的原因出在屬下欠缺技巧與知識。有時，問題卻出在部屬未能遵照你的批示確實(shí)執(zhí)行。此時，你不該推諉塞責(zé)，應(yīng)采用適當(dāng)?shù)墓芾砑记?，將部署帶回正軌。你必須分析員工的想法，找出他們未達(dá)滿意成績的原因，這樣你可 以知道如何激勵他們。 在你手下工作的每一位部屬都是獨(dú)一無二的。你必須學(xué)習(xí)與他們個別相處，就象全世界只有他一個人一樣。在管理的世界中，沒有所謂的萬靈丹，也沒有適當(dāng)?shù)慕鉀Q之道，更沒有永久有效的管理方法。對某位員工有效的管理方法，用到另一個員工身上，可能會產(chǎn)生完全相反的效果。 它需要對員工有充分的了解：了解激勵他們的適當(dāng)時機(jī)、他們個人的需要、他們對工作的態(tài)度、對你的態(tài)度，以及對公司的態(tài)度等等。知道員工是一回事，了解員工卻是另一回事。否則，你不過是一個滿腦子數(shù)字的經(jīng)理人。 經(jīng)理人的工作也有不愉快的一面。這些工作當(dāng)然令人感到不甚愉快，但你卻必須面對他們。如果你的內(nèi)心缺少這種堅毅的精神，趁早離開你的位子。如果公司以經(jīng)理人的薪水聘用你，公司當(dāng)然希望得到相等的投資回收，即生產(chǎn)力與績效的回收。 根據(jù)我的經(jīng)驗，銷售經(jīng)理最易碰上這類難題。他們一直都是銷售人員中的一分子。一夜之間，他們不再銷售，而要從事管理的工作了。他們認(rèn)為對原來的同事發(fā)號施令，簡直是不可能的一件事。然而，結(jié)果往往是業(yè)績衰退，而他們卻不能、也不愿采用衡量績效的改善 措施。 千萬不可效法這種作法，你應(yīng)當(dāng)為工作團(tuán)隊中每一位成員的生產(chǎn)力負(fù)責(zé)。身為經(jīng)理人，你對員工的生活有極為深遠(yuǎn)的影響。準(zhǔn)此，你不能只是強(qiáng)調(diào)對員工生產(chǎn)力的影響。因為你的緣故，他們才愿意接受指引、鼓勵和情報。切莫忽視他們 對你的意見。他們對你的認(rèn)知，將決定他們?yōu)槟?、為公司生產(chǎn)數(shù)量的多寡。 這并不是要你舍棄管理的職責(zé)。但是當(dāng)你必須擺出這種姿態(tài)時，千萬不可顯露婦人之仁。然而也請你切記，除非絕對需要，千萬不要展現(xiàn)你的權(quán)威面。我們都需要別人的鼓勵，感覺自己存在的價值，感覺自己對某些重要事物有所貢獻(xiàn)，希望得到尊重與認(rèn)可。身為經(jīng)理人，你的責(zé)任就是要經(jīng)常提供上述的鼓勵，并視之為天經(jīng)地義的事。能對他人秉持這種看法的人并不多。 我們都需要培養(yǎng)良好的自我形象，并時?？隙ㄎ覀冏约旱膬r值。和其他生物一樣，自我形象需要隨時加以灌溉，否則必將枯萎凋謝。 一個人對自己的看法，完全視其所處的環(huán)境而定。人腦和電腦并無二致，會吸收所有的經(jīng)驗并加以儲存。雖然，我們必須承認(rèn)只刻其中的一小部分，不過我們確 實(shí)曾經(jīng)歷過那些事物。世上再沒有其他人和你一模一樣。你的程式輸入始于你呱呱墜地的那一剎。這個輸入過程將持續(xù)到你閉上雙眼，離開人世時為止。你的自我形象，也完全取決于你自己的程式。他們的好惡及偏見等等，同樣也是獨(dú)一無二的。你要接納他們原來的面目，千萬不要叫他們象你的翻版。請接納他們原來的面目，并分別管理他們。但是，你要確保這些都是有益的經(jīng)驗。請你記 住，人腦與電腦并無二致，“垃圾進(jìn)、垃圾出。你無權(quán)如此要求他們。江山易改，本性難移；你再怎么輸入，也強(qiáng)不過塑造他們本性的原始輸入。我要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：千萬不要嘗試去改造一位員工。你所增加的東西，將比你所修補(bǔ)過的東西強(qiáng)過萬倍。 如果你愿意對員工的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，你就應(yīng)該提供適當(dāng)?shù)募睢闹谱鞒淌降挠^點(diǎn)來看，你應(yīng)該設(shè)法知道當(dāng)初他們的程式是如何輸入的。 如果你的管理態(tài)度有所偏差，自然會影響你愿意以及能夠了解員工的程度。如果你認(rèn)為你的部屬能力強(qiáng)、夠成熟、有所貢獻(xiàn)，你可能會給予他們較多的自由，并充分信任他們的投入與 建議。 管理作風(fēng)影響生產(chǎn)力 管理作風(fēng)可以從絕對獨(dú)裁、權(quán)威，到完全放任、民主。正好落在管理作風(fēng)兩極端之間的經(jīng)理人，我們可將之定義為“參與式經(jīng)理人”（ PATICIPATIVE MANAGER）；換句話說，他們在自己對工作的控制以及讓員工對工作的控制之間，采取一種平衡的作法。作風(fēng)極端的經(jīng)理人，他們的自我觀念必然是錯誤的。相反地，采取完全獨(dú)裁或權(quán)威式管理作風(fēng)的經(jīng)理人，通常高估自己的能力，認(rèn)為自己是公司唯一能作決策的人。外人很難了解這類經(jīng)理人的動機(jī)，一旦了解，則通常會對他們表示深度的同情。他所表現(xiàn)出來的獨(dú)裁，其實(shí)是一個面具 —— 是一種防衛(wèi)手段。由于他曾有失敗的經(jīng)歷，因此他不愿對任何事物下賭注，包括信任他人在內(nèi)。簡言之，他必須獲致成功，就算犧牲他人也在所不惜。他不斷地去剝削別人，以促使自己的位子。對他而言，贏得勝利不是最重要的一件事，而是“唯一”的一件事；他還把勝利看作是自己獨(dú)享的成果。他不希望員 工參與，只要他們服從。然而，他對這些有才干的人卻采取壓抑的手段，使他們的雄心壯志都消滅殆盡。在這種公司中，達(dá)到成功最大的障礙，就是經(jīng)理人自己。經(jīng)理人本身的不安全感，將影響他原有的客觀程度。他的判斷是至高無上的。他的世界中容不下別人；同時，他還緊握住繩索，把別人當(dāng)作傀儡般地操縱著。他所摧毀的安全感，正是他自己也迫切需要的。這種人終會步入自我毀滅之途。如果你愿意用一種客觀的態(tài)度，來榫你目前的管理作風(fēng)，就表示你正邁向改善的第一步。這句話是說，你已經(jīng)具有某些程度的獨(dú)裁傾向。 第一個你要處我反省的問題是，為什么你在管理或監(jiān)督他人時，會采取獨(dú)裁的方式？ 你是不是看到獨(dú)裁是其他經(jīng)理人獲致成功的唯一管理方式？你是不是承認(rèn)獨(dú)裁是你唯一能性任的方式？也許你并不這樣認(rèn)為，但是你卻及不情愿嘗試其他的管理方式。 現(xiàn)在請你回想一下過去的人 生經(jīng)歷，包括孩提時代遭遇的各總情景。我們常會回想起過去的失敗，也常會想起別人所遭遇的災(zāi)禍，并希望這些災(zāi)禍不要降臨在自己的生上。所以，請你不要用一種補(bǔ)償過去失敗的心理，來管理你現(xiàn)在的部署。你不能改變已發(fā)生的事實(shí)。你現(xiàn)在唯一必須應(yīng)付的，是你的未來。從管理的眼光來看，關(guān)系你切身利益最重要的一件事，莫過于你和他人之間的關(guān)系，包括你的部署 同僚和上司。 試著以一種客觀的眼光來審視自己 ..你可能具有許多自己未曾察覺的潛力。 你應(yīng)該為你的成就、能力與現(xiàn)有的身份地位感到驕傲。沒有一個人是十全十美的。你應(yīng)該客觀的審視自己的缺點(diǎn)。 改善自我的第二個步驟，就是以一種客觀的眼光去觀察他人。請你敞開胸襟，試著去探究員工本來的面目。請你把先前對他們的意見和判斷礽在一邊，然后戴上一副嶄新的眼睛觀察他們。他們擁有許多長處，并且可以作出重大的貢獻(xiàn)。 再次一個步驟，是要觀察你的員工對你這位經(jīng)理人的態(tài)度為何。你的員 工對你和他們之間的關(guān)系有何感受？他們是否感到恐懼、不安、不信任、焦慮、憤怒、不忠或漠不關(guān)心？如果是，根本的原因是什么？員工懷有這種態(tài)度和感覺，絕非突然掩至，而是有原因的。 你的管理作風(fēng)，將對生產(chǎn)力、員工抱怨、工會問題，員工流動率、作業(yè)成本、浪費(fèi)與缺席率等生產(chǎn)深遠(yuǎn)的影響。雖然這些錯誤的觀念有程度上的差別，然而它們泛濫的程度可能遠(yuǎn)超過你大的想象。 測驗一開始，仒暫時不提及任何有關(guān)的錯誤觀念或自我形象，先要求參加人員寫下三個形容詞來描述他們 [自己 ]。同樣地，我也把這些形容詞收集起來。在仔細(xì)看過他們所寫的答案之后，我把這些答案大聲的念出來。所不同的，是他們使用更華麗的形容詞，如激勵的專注的、睿智的、成熟的、決斷的。 再看看他們對部署的評語，又是另一碼事。不過，有若干位經(jīng)理人用了三個不好的形容詞，而且有顯著使用負(fù)面形容詞的傾向?，F(xiàn)在，讓我們來想想看，我們本身真的是如此優(yōu)秀，而我們的部署真的是如此差勁嗎？我想不是的。 基本上，這個問題與自我形象有關(guān)。我們會不顧一切地保持或加強(qiáng)我們的自我形象，尤其當(dāng)我們感到不安全時更是如此。請你注意，發(fā)言者所講的事，多辦只有一個目的，那就是加強(qiáng)他的自我形象。我們?yōu)槭裁磿務(wù)撨@些事呢？因為我們 要保持并加強(qiáng)我們的自我形象。他們有缺點(diǎn)，但是他們都不愿其他人知道這些缺點(diǎn)。 以下實(shí)例，特說明當(dāng)某個人的自我形象受到危機(jī)時，他會運(yùn)用一種防衛(wèi)機(jī)能來保護(hù)自己。我舉出這個事例的目的，只是要觀察人們?nèi)绾伪３制渥晕倚蜗?。那是我第一次拜訪他的公司。根據(jù)這四年來我對 他的了解，我深知他決不是莎士比亞的信徒。當(dāng)我打開書時，卻發(fā)出了巨大的響聲，明確證明這本書從未被人翻閱過。 在書發(fā)出聲音時，他向我微笑道： [這套書是剛買的。他立刻供認(rèn)道： [其實(shí)這套書是我太太的，她喜歡讀這一類的書。當(dāng)時，我并無閑情繼續(xù)追問他太太為什么不把這套書留 在家里。我們希望在世人的眼光中我們是成功的，因此我們找了一些東西堆砌在自己的四周，以加強(qiáng)這個成功的形象。這種行為純粹是人類的天性。我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，有些男式手上戴著大型鉆戒，也是想要塑造一個成功的形象。 ]你可以和他打賭，他一定不會賣，而且你一定會 5 除了對員工的表現(xiàn)負(fù)責(zé)外，我是否也覺得必須對員工的本身負(fù)責(zé) / 6 如果情勢需要，我是否愿意面對某些令人不快，但又必須處理的狀況。 8 我是否把每一個部署都視為成熟、受過良好教育、敏感、有價值及有貢獻(xiàn)的人。你的生產(chǎn)力是員判斷工生產(chǎn)力的總和。為自己的利益著想，在甄選員工時，你可負(fù)擔(dān)不起任何妥協(xié)所造成的損失。 當(dāng)然有時 會產(chǎn)生社會突發(fā)的情況，使你沒有充裕的時間來甄選員工。千萬不要使你陷入“危機(jī)管理” （ MANAGE BY CRISIS）的局面中。不要以為失業(yè)人口是你甄選新進(jìn)人員的唯一途徑。一項人力資源調(diào)查指出，大多數(shù)人并不滿意目前的 工作。有些人則無法狠下心來更換工作。 許多人在一開始，為了想要進(jìn)入某家公司，情愿接受一個較低的職位，期望將來能向更富挑戰(zhàn)性的工作邁進(jìn)。這種情況若未能改善，員工將會另謀高就，尋求更富挑戰(zhàn)性的工作。 例如，在一個只