【正文】 人事管理技能 工程項目經(jīng)理的工作效率在很大程度上取決于其能否在自己的隊伍里以及更大范圍的工程項目投資者群體里形成一種共同努力合作局面。 對于工程項 目經(jīng)理來說，缺乏縱觀全局能力就會導致施工中麻煩不斷，有時還會導致整個工程的失敗。比如，經(jīng)理必須懂得，技術設計方面或工程項目實施范圍得一點點變化都對工程預算，工程進度，管理部門提出要求，以及對業(yè)務人員的培訓要求 產(chǎn)生影響。準備這么多的執(zhí)行方案時 的盲目樂觀常常時工程項目經(jīng)理未能掌握對工程的主要決策產(chǎn)生影響的分支系統(tǒng)的內(nèi)部動態(tài)所致。比如，要列出工程基本規(guī)劃方案。 ” 在將精辟的解釋應用于工程項目管理是，可以說工程項目經(jīng)理要能夠把吧工程項目環(huán)境得各個要素以及它們之間的影響 的程度綜合考慮，是工程項目成功的關鍵。 工程管理的基本技能 工程系統(tǒng)復雜多樣，要確保工程各個部門像一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)行駛職能，就要求工程項目經(jīng)理具有較高的縱觀全局得能力。凱茨對此得 .解釋：“能把企業(yè)看住一個整體 ，知道一個機構的業(yè)務是怎樣相互依存的，知道一個部門的變化是如何影響其它部門的。 工程管理項目經(jīng)理縱觀全局的能力在工程的規(guī)劃階段是很重要的。要準備規(guī)劃方法就要全面的了解個 項任務，各項業(yè)務的活動順序，時間安排以及執(zhí)行并完成這些業(yè)務活動所需要的人力，資金，設備來源等。 工程項目經(jīng)理縱觀全局的能力在工程的實施階段也是很重要的。出現(xiàn)問題時，他必須有能力從全局出發(fā)分析問題，要考慮到每一個困難的解決方法對工程項目的所有方面產(chǎn)生影響。有許多實例說明，有些項目經(jīng)理十分注重技術質(zhì)量，把注意力局限在技術管理方面，結果忽略了工程的組織機構和人際關系看做一個整體并看到與整體有關 所有方面，這一點必不可少，這就是要求工程項目經(jīng)理具體高水平的縱觀全局的能力。 在工程隊成員之間以及外部的項目投資者之間建立并保持所需的協(xié)作關系中，要求工程項目經(jīng)理對處理人際關系有足夠的興趣和技能，或者是像凱茨這類作者所稱的“人事管理技能”這一技能定義為具有同別人一道工作，并通過別 人來完成工作的能力。在一個組織機構環(huán)境里采用什么施加影響的方式，整體上看是與其權利機構有關，在多數(shù)管理工作中，工程項目經(jīng)理要運用個方面的力量，和采用相關的各種方法來對其他人施加影響。 五種力量的方法是：物力、財力、權利、專家力量、以及個人力量。 工程項目經(jīng)理有時會碰到很特殊的管理情況，此時他的這種力量就極有限。工程項目經(jīng)理于局外人的關系通常是受限于相互交換的方式，即使局外人通過提供服務來換取酬金。 工程項目經(jīng)理是否運用勸解和說服的方法作為影響別人的一種手段要根據(jù)一些具體條件而定。其次，工程項目經(jīng)理必須受人尊敬和愛戴，因為他是要尋求別人的影響，漢蒂稱之為認同。再者，工程項目經(jīng)理必須能夠運用與其領導環(huán)境中的偶發(fā)事件相適應的 恰當?shù)念I導風格。與人們合作是工程項目經(jīng)理工作的主要方面。 每項工程都學要不同程度的控制。如果說有些施工單位完全忽視了工程控制著一基本方面，或許不公平。有必要制定一套規(guī)范的工程質(zhì)量控制方法，以適應與相應的環(huán)境。工程費用略高于最初預算是普遍現(xiàn)象。有時稍作增加或改動可使最 終造價大幅度提升。為保持控制體系正常運轉(zhuǎn)，項目經(jīng)理應根據(jù)工程現(xiàn)狀不斷修正信息，工程每個面都要加以考慮，包括合同規(guī)定的進度，材料供應，范圍的改變等。 有助于最高層管理部門及時掌控情況。影響工程投資或資金獎金最終到位情況等種種因素都必須向最高層管理部門匯報。大多數(shù)施 工周期的合同，都涉及暫時支付承包商所完成的工作及所購置材料的費用。因此，有必要準確的預測現(xiàn)金流量。過高估計現(xiàn)金外流量會導致過多的借貸。反之，估計過低又會造成貸款不足，而在緊要關頭湊措資金都只能靠付出高利率才行。 有助于編制有效的工程計劃。只有在工作藍圖確定之后，工程進展才能得到控制和監(jiān)督。制定這樣一映真實情況的可行性報告提交項目審批人員。把 工程分解成小的子項目（這一點以后要談到），有助于進行準確的估估計。可以建立工程分解機構。工程支出的資金的核準也有一定的規(guī)定，并且受管理機構嚴格監(jiān)督。 建立工程管理信息體系的程序 ， 機構內(nèi)部的信息體系必須進行修改，使與其管理層次相適應。 低層 這一層次由項目工程及項目小組組成。每月一次的信息反饋制度證明是恰當?shù)?，它是對搜集到的信息的一次篩選，這些信息包括每周的工地報告、預期索賠、范圍改動、未來問題領域、工地動態(tài)、無效工作、完成工作量的百分比以及工程月評估等信息。項目經(jīng)理所關心的整個工程 ，其全盤計劃及使費用不超過批準數(shù)目。有時要建立一個在發(fā)生重大事件的日期進行報告的制度。呈報給他們的報告必須簡明扼要，要包括使他們了解最新情況所需的最少量的細節(jié)。 the methods of the influence are force, exchange, rules, and persuasion. The unique managerial situation that the project manager faces is that those sources of power are extremely limited. It should be noted that in his or her interaction with outsides such as consultants, contractors, and suppliers, the project manager has recourse to considerable resource power through his control of project expenditures. His relationship with these outsides is usually governed by a system of exchange in which their services are provided in exchange for payment. Because the system of exchange is defined in cont