企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理-海爾、沃爾瑪成功模式(doc20)-供應(yīng)鏈管理-在線瀏覽
2024-10-20 17:44本頁面
【正文】 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)計(jì) 銷量 50 50 60 70 80 70 60 50 已定 期接 收數(shù) 500 現(xiàn)存量 352 302 252 192 122 542 472 412 362 已計(jì) 劃訂 貨數(shù) 500 銷售點(diǎn) 1 預(yù)計(jì)接下來 8 周里，每一周要銷售 50 個(gè) —— 80 個(gè)不等，如上表第一周銷 50個(gè)，現(xiàn)在庫存是 352個(gè)，那么第一周周末庫存就是 302個(gè)，按照這個(gè)報(bào)表來看第五周就容易斷貨，因?yàn)榈谒闹艿闹苣齑嬷挥?122個(gè)，那么第五周要銷售 80個(gè)，只剩 下 42個(gè)，但是第六周要銷 70個(gè)，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預(yù)先看到這個(gè)問題就可以早一點(diǎn)采取措施，比如說早一點(diǎn)下訂單。比如國際采購可能需要一兩個(gè)月、兩三個(gè)月，國內(nèi)可能只需要幾天工夫。 銷售點(diǎn) 2和銷售點(diǎn) 3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時(shí)反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就 可以作出生產(chǎn)計(jì)劃，這樣的生產(chǎn)計(jì)劃是最有效的，最切合實(shí)際的。 表 1－ 5 銷售點(diǎn) 2 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)計(jì) 銷量 115 115 120 120 125 125 125 120 已定 期接 收數(shù) 800 現(xiàn)存量220 405 790 670 550 425 300 175 855 已計(jì) 劃訂 貨數(shù) 表 1－ 6 銷售點(diǎn) 3 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)計(jì) 銷量 20 25 15 20 30 25 15 30 已定 期接 收數(shù) 150 現(xiàn)存量142 120 95 80 60 180 155 140 110 已計(jì) 劃訂 貨數(shù) 150 有多少個(gè)銷售點(diǎn)，就應(yīng)該有多少份這樣的報(bào)表，可以每一周匯總一次，每一周對生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)，每一周的生產(chǎn)計(jì)劃都可以有機(jī)會(huì)調(diào)整，這一點(diǎn)在生產(chǎn)計(jì)劃的安排過程中非常關(guān)鍵。同時(shí)有了報(bào)表制度就能夠做到采購、生產(chǎn)、銷 售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第二講 非核心競爭力的物流外包模式 物流是不是企業(yè)的核心競爭力 從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競爭力。 如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時(shí)物流不 是核心競爭力。誰的網(wǎng) 絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競爭力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。吳敬璉教授曾經(jīng)說過， OEM模式在中國的制造型企業(yè)有很大的發(fā)展趨勢。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡單的活兒，干的時(shí)間長了就成了專家。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡單的工藝可以讓外包 外協(xié)廠設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄兪欠浅I(yè)的。 國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍? 物流外包的注意事項(xiàng) ◆ 注意外包成本。 ◆ 注意外包時(shí)對方的反應(yīng)速度，或者對方的速度是不是能夠達(dá)到要求。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日本 80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有 30％ — 50％外包，日本外包是比較徹底的。 企業(yè)物流外包的案例 【案例 1】 上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn) 上海通用汽車是中國目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。 門到門運(yùn)輸配送使零部件庫存放于途中。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。 每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位 /蓄水池活水。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭就流 出去，一直在流。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。 友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。 圖表演示 供應(yīng)鏈物流外包觀念圖 外包里還涉及到一個(gè)很重要的問題就是觀念問題（見下圖） 圖 2－ 1 供應(yīng)鏈物流外包觀念圖 這個(gè)圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會(huì)得到 什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠發(fā)展。 物流承包商考評(píng)用表 企業(yè)物流外包以后，要對物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成 A、 B、 C三個(gè)等級(jí)。 【忠告】 第一，考核要量化； 第二，考核要?jiǎng)討B(tài)； 第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時(shí)還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個(gè)方面的問題。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第三講 第三方物流競爭模式 什么是第三方物流 表 3－ 1 各方物流 名詞 解 釋 第一方物流 需求方為采購而
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