【正文】 、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全達(dá)到。 上述是傳統(tǒng)的物流管理，這點(diǎn)和許多家電企業(yè)有些類似。正如張瑞敏所說，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè) 現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力就是兩個(gè)字：定單。也就是說，它不可能有物可流。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無物可流。所以，我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流?！? 那么海爾怎么進(jìn)行物流改革？ 建立管理組織，確保運(yùn)作順暢 海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自 1998 年開始進(jìn)行流程再造，改原來對上級負(fù)責(zé)任的職能管理為對市場負(fù)責(zé)任的流程管理，簡稱為 SST(索酬、索賠、跳閘 )管理。在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個(gè)過程中流動時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。 海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè) 事業(yè)部，分別為采購事業(yè)部（ JIT 采購）、配送事業(yè)部（ JIT配送）和儲運(yùn)事業(yè)部（ JIT 分撥物流）。 海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式運(yùn)作介紹： 以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供 應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動，為定單信息流的增值提供支持。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，實(shí)現(xiàn)了用信息代替實(shí)物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。 計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì) 2020 年 10 月份，海爾 ERP 上線， BBP 電子商務(wù)平臺的投入使用，在該平臺上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標(biāo)競價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動與雙贏。 海爾物流的發(fā)展與未來目標(biāo)： 海爾現(xiàn)代物流的實(shí)施，通過以時(shí)間消滅空間實(shí)現(xiàn)了零庫存，配送實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離，零資本運(yùn)營。與此同時(shí)，海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。為適應(yīng)行業(yè)競爭和企業(yè)國際化發(fā)展的需要，自 2020 年開始從彩電產(chǎn)品入手，進(jìn)行物流改革試點(diǎn)，從供應(yīng)鏈的角度考慮打通研、產(chǎn)、銷，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)解決產(chǎn)品對市場的反應(yīng)速度，提升產(chǎn)品競爭力。下設(shè)物流管理部 和物流運(yùn)作部。物流運(yùn)作部對干線運(yùn)輸負(fù)責(zé)，并將干線運(yùn)輸與設(shè)計(jì)的區(qū)域運(yùn)作流程的改革相協(xié)調(diào)，逐項(xiàng)調(diào)整、落實(shí)和跟進(jìn)；對推進(jìn)、推廣落實(shí)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內(nèi)部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運(yùn)作平臺，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品在平臺資源上共享運(yùn)作，快速響應(yīng)市場訂單的需求，提高客戶服務(wù)滿 意率，實(shí)現(xiàn)銷售增值。 物流改革項(xiàng)目所包含的內(nèi)容具體為“三個(gè)一”工程的建設(shè) —— 一個(gè)平臺 即：一體化的物流運(yùn)作平臺 一個(gè)網(wǎng)絡(luò) 即：一個(gè)全新的倉儲網(wǎng)絡(luò) 一種能力 即：末端的配送能力 TCL 一體化物流信息平臺 (TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱 TULIP 系統(tǒng) , 是TCL 物流變革實(shí)施項(xiàng)目的重要組成部分和實(shí)施結(jié)果的最終體現(xiàn)。 A、 Tulip 系統(tǒng)運(yùn)作之后將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)主要目標(biāo) 訂單處理的一體化 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 物流信息的透明化（實(shí)時(shí)、全方位） 補(bǔ)貨計(jì)劃的智能化 B、建設(shè)一體化的物流運(yùn)作平臺將涉及以下領(lǐng)域的改革 計(jì)劃體系的改革（實(shí)現(xiàn)預(yù)測機(jī)制、推拉結(jié)合的補(bǔ)貨機(jī)制） 結(jié)算流程的改革 訂單處理流程的改革 C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別： 配送的源頭不同 配送的責(zé)任主體不再是經(jīng)營部，而是統(tǒng)一由總部或授權(quán)的分公司平臺操作，實(shí)現(xiàn)商流與物流分離 舊模式是先進(jìn)貨后銷售，新模式是先銷售后進(jìn)貨 TCL 物流改革的為什么選擇這樣的發(fā)展經(jīng)歷，取得什么樣成果呢？ TCL 這樣的物流發(fā)展道路經(jīng)歷了一番嘗試和比較。 TCL 在全國有個(gè)比較龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有 200 多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國主要城市，這 200多個(gè)機(jī)構(gòu)是靠比較 傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，后期用電子郵件的方式，這樣對市場實(shí)施的反應(yīng)就比較慢。于是公司改為分路走，先上物流管理 系統(tǒng)，就是進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這樣的話，就能夠做到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷售動態(tài)和市場動態(tài)能夠做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。這種系統(tǒng)的便利，也減少了庫存，從去年統(tǒng)計(jì)的材料來看， TCL 物流速度在同行業(yè)中有明顯優(yōu)勢，這很大程度上是得益于公司利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了全國的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，所以計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)管理能夠有效地幫助企業(yè)提高效 率，降低成本，加快對市場變化的反應(yīng)速度，同時(shí)也能支持企業(yè)的決策，因?yàn)閺耐暾臄?shù)據(jù)的分析，可以建立一個(gè)產(chǎn)品銷售的市場數(shù)學(xué)模型，能夠?qū)ξ磥砻恳粋€(gè)產(chǎn)品的市場走勢、做出大致的預(yù)測。能夠?qū)ξ磥?30 天、 60天的銷售情況做出準(zhǔn)確的預(yù)測，大大降低了在生產(chǎn)計(jì)劃方面的失誤，使得整個(gè)企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)速度能夠比較快，現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)速度比同行大概快 2～ 4 倍。可以看到，兩公司的操作既有共同點(diǎn)又有差異點(diǎn)。整合了采購原材料、支持 生產(chǎn)、配合銷售、分撥配送指導(dǎo)滿足客戶需要，從供應(yīng)鏈的角度，用初步的實(shí)施效果基本上系統(tǒng)全面地詮釋了現(xiàn)代物流的作用。作好局部，逐步向多元產(chǎn)品延伸，并取得了階段性成績。 海爾是以高品質(zhì)的規(guī)范管理和高效的執(zhí)行力著稱，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)口碑就是最好的體現(xiàn)?？偛恳粋€(gè)命令，全國范圍內(nèi)能很快落實(shí)、執(zhí)行到位，目標(biāo)管理結(jié)合嚴(yán)格的過程控制，在既定目標(biāo)的預(yù)期 期間內(nèi)，人力資源的作用發(fā)揮到極致，管理層橫向調(diào)整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計(jì)和管理督導(dǎo)，使得落實(shí)中的差異現(xiàn)象基本可以消除。結(jié)合 OEC 日常管理，快速高效體現(xiàn)在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)海爾在全國還建立了 42 個(gè)配送中心，每天按照訂單向 1550 個(gè)專賣店和 9000 多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送 100 余個(gè)品種， 5 萬多臺產(chǎn)品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。在物流改革中，集團(tuán)投入大量的人力，財(cái)力和物力，大力改善基礎(chǔ)設(shè)施、物流技術(shù)、設(shè)備和信息系統(tǒng)。因此海爾物流不僅能作好自己企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作，滿足客戶需求 ，而且向第三方物流方向上邁進(jìn)有