【正文】 程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構對非全 資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．高層導向性 2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ A）。 A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才 興企戰(zhàn)略 D．科技領先戰(zhàn)略 4．（ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（ C ）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。該現(xiàn)金流量是指（ D）。 A．整體價值 B．股權價值 C．賬面價值 D．債務價值 9．管理層收購中多采用（ C）進行。 A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1．相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。 A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 3．制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。 A．投資戰(zhàn)略 B．生產(chǎn)戰(zhàn)略 C．經(jīng)營戰(zhàn)略 D．融資戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ ABC）。 A．有 利于在集中的專業(yè)做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風險較小 8．一般認為，新設投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。財務風險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。可比公司一般要求滿足（ ABCDE ）等條件。（ √ ） 2．融資方式大體可分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ √ ） 4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（ ） 6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ） 8．雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（ √ ） 10．測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。（ ） 四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金 拮據(jù)的目標公司歡迎。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 五、計算及案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下 簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式 —— “ 6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對 統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。第二、利潤中心管理報告體系（ management account system）。 第三、利潤中心預算體系（ budget system）。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。第五、利潤中心審計體系（ audit system）。集團內(nèi) 部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。 2021 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡 計分卡（ BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。 （ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過 6S 預算考核和財務管理報告，集團 決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。 解：列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 70 稅前利潤（萬元） 176 130 所得稅（萬元） 39 稅后凈利（萬元） 91 稅后凈利中母公司權益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 (％ ) ％ 31％ 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 5 OF 64 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權益 /母公司投入的資本額 母公司投入的資本額 =子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程 度也不同，激進 型的資本結(jié)構對母公司的貢獻更高。 因為 31％大于17％，所以應按激進型安排子公司資本結(jié)構，即與權益比為 70： 30 2021 年底， K 公司擬對 L 公司實施收購。并購整合后的預期資成本率為 8%。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權價值進行估算。 A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資 下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是 (D)。 A、 20% B、 30% C、 40% D、 50% 新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風險中的 (A)。 A、母公司財務部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結(jié)算中心 (C)不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。 A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機制性 (B)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。 A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。 A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額 二、多選題 下列行為中，屬于直接融資方式的有 (ACDE)。 A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權管理 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。 A、降低集團治理及財務管控難度 B、解決投 資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判 短期融資券的優(yōu)點有 (ABE)。 A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、擔保風險 D、市場風險 E、操作風險 預算管理的環(huán)節(jié)一般包括 (ABDE)。 A、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系 B、年度預算指標 C、預算編制的基本假設 D、關鍵預算指標目標值 E、年度預算編制的時間要求及進度安排 預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有 (ACD)。 A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則 全面預算中的財務預算包括 (BCE)等內(nèi)容。 (√ ) 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。 ( ) 股利政策屬于集團重大財務決策。 (√ ) 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 (√ ) 集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。 (√ ) 公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理 落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。 ( ) 四、理論要點題 企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？ 答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財務管理體制。集團總部對 集團及各成員企業(yè) 的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則， (2)重點決策。 (3)授權管理。 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？ P111 答： (1)總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或分公司一定數(shù) 額現(xiàn)金備用，等其實際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金； (3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。(4)財務公司模式。 怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？ P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。 (2)對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算，而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。 (3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權無實質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。經(jīng)審議后的預算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。 TCL 集團整體上市及其背景： 2021年 9月 29 日， TCL 集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股 +公募”的發(fā)行上市方案，同時 TCL 集團吸收合并旗下的深市上市公司 TCL 通訊 (000542)。方案確定的折股價格為每股 。而對 TCL 集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。 TCL 集團整體上市模式及其優(yōu)勢： TCL 集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“ TCL 通訊” (000542)流通股股東所持股票。 TCL 集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。 TCL 集團吸收合并 TCL 通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于 TCL 集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。 答： (1)整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 (2)很明顯， TCL 集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。這樣的好處在于，對 TCL 通訊而言，可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用 TCL 集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的 29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。若甲公司 2021 年度銷售收入提高到 ，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。 解： 外部融資需要量 =（基期可變資產(chǎn) /基期收入 基期自然負債 /基期收入） *增量收入 報告期留存收益 =（ 5+25+30/1240/12） *（ ）*12%*（ 150%） = 億元 報告期留存收益 =*12%*（ 150%） = 億元 答： 2021 年該公司的外部融資需要量為 。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額 (萬元 ) 母公司所占股份 (%) 甲公司 400 100% 乙公司 350 80% 丙公司 250 65% 假定母公司要求達到的權益資本報酬率為 12%，且 母公司收益的 80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。 解：（ 1）母公司稅后目標利潤 =2021 (130%) 12%=168萬元 （ 2）子公司的貢獻份額： 168*80%= 甲公司的貢獻份額 = (400/1000)= 萬元 乙公司的貢獻份額 = (350/1000)= 萬 元 丙公司的貢獻份額 = (250/1000)= 萬元 （ 3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司