【正文】 isions on the reinvestment and distribution of profits should be made most reasonably. According to its connotation, we can sum up the three main contents of strategic financial management, including financing strategy, investment strategy and profitdistribution strategy. Details are as follows: Financing strategy Highly developed modern enterprises are characterized by sharp growth in sales. When faced up with such a situation, enterprises tend to have great demands for capital since stocks and receivables are increased as well. The greater the tension of sales growth is, the greater capital demands will be. Therefore, financing strategy is of significance in strategic financial management. The functions of financing strategy lie in clarifying the guidelines for financing, laying down financing objectives, establishing the overall scale, channels and methods of financing, arranging strategic schemes of capital structure optimization, laying down relevant countermeasures in order to achieve the financing objectives, and finally predicting and collecting the amount of capital the enterprise needs. Investment strategy As the core of strategic financial management, this strategy determines whether an enterprise can allocate its capital and resources in a reasonable and effective way or not. Investment strategy involves the confirmation of the investment direction of fixed assets, corporate scale and capital scale, the investment choices related to external expansion or internal expansion, the reform of old products or the development of new ones, independent or joint operation, investment with selfcapital or with loans and decisions on the percentage between fixed assets and current assets, investment strategies with risks and those during inflation. Profitdistribution strategy This strategy, including the management of capital gains and the establishment of stock bonus distribution, mainly deals with the proportion an enterprise puts aside in a long run for reproduction on an expanded scale, improvement of employees’ welfare and their living standards. Profitdistribution strategy is intended to satisfy the demands for equity capital in the development and improvement of enterprises’ core petitiveness based on relevant investment strategy and financing strategy. Meanwhile, when carrying out this strategy, enterprises are expected to establish talentoriented distribution policies by exploring effective methods to apply those important elements such as knowledge, technique, patent and management to the profitdistribution course. 2 Problems in Strategic Financial Management of Small and MediumSized Enterprises in China Currently, some mon problems include: Lacking in Scientific and Standardized Financial Strategies Quite a few enterprises are pursuing only a large scale, or purchasing a large amount of land while neglecting asset structure allocation, or having no reasonable arrangement for its capital. They have no financial strategies at all, not to mention their implementation. As for some others, the effect of their strategic financial management is greatly affected due to their unscientific and irregular strategies, which are characterized by the following features: first, their strategic financial aims depart from their enterprises’ overall ones。 5 結(jié)論 綜上所述 ,涉及到 企業(yè)的外部條 件和內(nèi)部條件時(shí) ,要充分考慮他們建立 自己的財(cái)務(wù)策略。主要有兩個(gè)模式 :單變量 或多變量 的 模型 。 關(guān)鍵是要解決預(yù)警指標(biāo)和限制在建立預(yù)警系統(tǒng)。 建立金融危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 融危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)是一個(gè)非 常重要的手段去控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)為中小企業(yè)。 總之 ,政府、社會(huì)、企業(yè)的共同努力 ,應(yīng)該依靠營(yíng)造良好的金融環(huán)境 ,這些中小企業(yè)。 因此，中國(guó)應(yīng)該做出更多的努力發(fā)展本地小型或中型規(guī)模的銀行和金融代理，建立金融體系，有利于這些企業(yè)的發(fā)展，建立完善有效的貸款擔(dān)保體系，幫助這些企業(yè)，提供機(jī)會(huì)他們發(fā)行的股票或債券，擴(kuò)大直接融資渠道，鼓勵(lì)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資，促進(jìn)企業(yè)專門在高，新技術(shù)的發(fā)展，通過(guò)完善的機(jī)構(gòu)和組織建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)這些企業(yè)的支持，財(cái)務(wù)代理，設(shè)立基金，以支持其發(fā)展。因此 ,它是很重要的營(yíng)造良好的戰(zhàn)略環(huán)境和強(qiáng)調(diào)環(huán)境的分析。最后，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化和新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求 做 一些調(diào)整。接下來(lái)，預(yù)算指標(biāo)可以解體，被分配到每一個(gè)節(jié)或個(gè)人，明確責(zé)任和義務(wù)，責(zé)任意識(shí)和熱情，可以鼓勵(lì)。首先，應(yīng)編制各種財(cái)務(wù)預(yù)算，包括銷售，生產(chǎn)成本，一般間接費(fèi)用，資本性支出，損失和現(xiàn)金，在一個(gè)科學(xué)，合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上。此外 ,一些現(xiàn)代管理理念 ,必須制定相關(guān)等風(fēng)險(xiǎn) ,時(shí)間價(jià)值、現(xiàn)金流量、知識(shí)效益與人才的價(jià)值。要求企業(yè)必須遵循戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理的關(guān)系處理企業(yè)的利益和社會(huì)利益的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)之間的總體效益和部門的人以及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和短期之間的重要性 ,完全實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理在企業(yè)的發(fā)展和重要作用進(jìn)行財(cái)務(wù)策略 。生存、盈利和發(fā)展的基本目標(biāo)是任何企業(yè) ,企業(yè)價(jià)值最大化應(yīng)被看作是財(cái)務(wù)目標(biāo)。 建立正確的財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略意義 一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不僅是它的努力的方向 ,而且 有效的標(biāo)準(zhǔn)衡量其財(cái)務(wù)決策是對(duì)還是錯(cuò)。 4 我國(guó)中小企業(yè)的對(duì)策 針對(duì)上述問(wèn)題 ,在當(dāng)前中小型 中國(guó)企業(yè)的主要原因是他們的內(nèi)部原因和外部環(huán)境的影響。即使一些建立這樣一個(gè)部門，缺乏獨(dú)立性，可能導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行不力。 不完整的內(nèi)部控制制度導(dǎo)致無(wú)效的控制 不完整的內(nèi)部控制體系通常存在于中小型企業(yè)，這是深刻地體現(xiàn)在沒(méi)有或只是不完整 的內(nèi)部控制制度，因此從制度上不能有效地約束自己的經(jīng)濟(jì)行為。他們可憐的能力也反映在短缺的一些可行性研究他們的收縮和擴(kuò)展戰(zhàn)略 ,如何選擇融資渠道及結(jié)構(gòu) ,如何建立一個(gè)新的投資方向等等。此外 ,無(wú)任何特殊機(jī)構(gòu)市場(chǎng)分析、投資活動(dòng)的人根據(jù)他們的觀念 ,因此 無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái) 。主板市場(chǎng)是無(wú)法和第二板市場(chǎng)是有風(fēng)險(xiǎn)的。第三，有沒(méi)有足夠多的金融機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)，專門為中小型企業(yè)服務(wù)。首先，有沒(méi)有國(guó)家機(jī)構(gòu)或協(xié)助中小型企業(yè)的優(yōu)惠政策，與他們的管理層，導(dǎo)致其不利的融資情況。此外 ,他們的信用也受到他們的選操作過(guò)程、非財(cái)務(wù)報(bào)告 ,以及信息不對(duì)稱 ,從而使實(shí)現(xiàn)融資困難的目標(biāo)。因此 ,他們不能夠有合理的預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制 ,分析和評(píng)價(jià)相結(jié)合自身特點(diǎn)和市場(chǎng) ,金融環(huán)境的分析放下適用、可行的融資策略、投資以及利潤(rùn)分配或完全實(shí)現(xiàn)財(cái)政預(yù)算的重要性 ,所以實(shí)施有效控制以服務(wù)他們的總體目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以一種更好的方式。 此外 ,管理者的質(zhì)量差也是一個(gè)重要的失敗原因的財(cái)務(wù)策略。這些管理者不相信戰(zhàn)略但是很好運(yùn)氣 ,而血脈不系統(tǒng) ,解決關(guān)鍵的手續(xù) ,但是 ,管理 ,技術(shù)和市場(chǎng)。 3 中小型的中國(guó)企業(yè) 的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理 產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因 僵硬的管理模 式、管理理念落后、管理者的質(zhì)量較差 目前 ,大多數(shù)中小企業(yè)特別是那些私 人 的高度統(tǒng)一使用所有 權(quán)的文件管理權(quán)利 ,投資者 就 是經(jīng)理 ,他的權(quán)力不 只局限于任何情況。第四 ,太多的注意力被放在錢而不是性質(zhì) ,造成嚴(yán)重浪費(fèi)的資產(chǎn)。第三 ,控制在股票很差。對(duì)于一些人 ,他們的 現(xiàn)金是對(duì)不動(dòng)產(chǎn)超支 ,因此未能處理一些緊急用途。為一些企業(yè) ,更多的現(xiàn)金 ,越好。 糟糕的財(cái)務(wù)控制。 貸款期的時(shí)間越長(zhǎng)，他們從他們的貸款真的可以利用更少的錢。目前 ,大多數(shù)中小企業(yè)面臨極大的困難 ,獲得短期貸款 ,更不用說(shuō)長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。 大量財(cái)務(wù)計(jì)算 ,包括簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)程序 ,保持重開(kāi)帳戶除了授權(quán) ,采用不規(guī)則檢查性質(zhì)和現(xiàn)金 ,沒(méi)有定期檢查他們的銀行存款、債權(quán)債務(wù)導(dǎo)致他們的賬實(shí)不符和物品或資金 ,有前途的獎(jiǎng)金和盲目逃稅發(fā)放獎(jiǎng)金在納稅。企業(yè)不知道企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ) ,并應(yīng)在財(cái)務(wù)管理中心資本管理 。一些主要問(wèn)題如下。即使一些有這樣的系統(tǒng)，它的短缺的精打細(xì)算并嚴(yán)格執(zhí)行也減少預(yù)算以及實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。一個(gè)定量的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)際執(zhí)行可與預(yù)算揭示的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的差距，并采取有效的對(duì)策。此外，共同執(zhí)行任務(wù)時(shí)，所有區(qū)域的所有員 工將有更好的合作和相互溝通。首先，它進(jìn)一步澄清，并指定金融戰(zhàn)略的想法，以便理解和全體員工進(jìn)行。作為 結(jié)果 ,它們不現(xiàn)實(shí)的和不合理的策略 限制 了 他們的財(cái)政策略 有效實(shí)施 。它包括內(nèi)部和外部環(huán)境分析與前者的存在內(nèi)部基礎(chǔ)和實(shí)施依據(jù)建立的財(cái)務(wù)策略。第三 ,金融方案不是根據(jù)他們的企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo) ,因此有很大的隨機(jī)性。至于其他的影響 ,分析了其戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理 ，最 大的影響 是由于他們不 科學(xué)和不 規(guī)范 的策略 ,具有以下特點(diǎn) :第一 ,他們的戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的總體離