柯維特折扣商店終于難以自控(doc13)-經(jīng)營管理-在線瀏覽
2024-10-18 04:54本頁面
【正文】 的龐大攤子，它越來越不能控制自己的發(fā)展。但是， “縱使法考夫有非凡的才能管好這個(gè)商店，他卻沒有管好這些商店辦公室的耐心，也沒有這方面的心境。采購人員既要對原有商店的訂單 負(fù)責(zé)，同時(shí)還不得不想方設(shè)法考慮新增商店的貨源問題。 大量的管理資料下載 一方面是新開業(yè)的商店數(shù)量猛增，另一方面是由營業(yè)量。 麻煩之一是擴(kuò)大地盤之后怎么辦問題。 麻煩之二是要找出幾個(gè)對公司的日常業(yè)務(wù)活動管理有方的工作人員是很困難的。比如說，用不止一個(gè)而是幾個(gè)商店打進(jìn)一個(gè)市場，會刺激那些早已在那里經(jīng)營的商人進(jìn)行最激烈的抗?fàn)帯? 所以，柯維特所有重大的壓力都來 自于它想提高公共形象的企圖。但是提高公共形象的渴望使柯維特進(jìn)入了服裝和其他軟商品市場，因?yàn)檫@些商品的利潤率要高一些。最后，柯維特對于軟商品和時(shí)裝庫存問題茫然不知所措，又不善于吸引更多的顧客購買這一類商品，最后只好與斯巴達(dá) 斯實(shí)業(yè)公司合并（這是一家大的服裝跨國公司，專門生產(chǎn)時(shí)裝和低價(jià)出售過時(shí)的服裝）。 1961 年，法考夫開辦了兩家超級市場。但法考夫?qū)Υ硕疾淮笫煜?，管理超市的零售商是從東部過來的，也沒有經(jīng)驗(yàn)，他們在當(dāng)?shù)匕讶獠少徤蟻恚缓缶偷丶庸?。但遺憾的是 ，折扣銷售的基本原則就是銷售額大，沒有辦法考慮食品銷售。但如果要把超級市場的庫存減少到最低限度，食品店必須儲存更多的食品，而大量的庫存與盡量減少庫存以便加快周轉(zhuǎn)的原則是不相容的。 1964 年， 12O0 萬美元的損失終于伴隨著這些麻煩而降臨。他選中了希爾超級市場，這是長島一家有 42 個(gè)鋪面的連鎖商店。科恩， 1964 年它的銷售額是 億美元，凈利潤就有 萬美元，贏利很可觀 。法考夫終于說服希爾與柯維特合并，讓科恩當(dāng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)這個(gè)銷售額達(dá) 2 億美元的食品部。不幸的是，與希爾的合并并沒有解決食品經(jīng)營存在的問是。萊特的這一舉動極大地影響了希爾的利潤。希爾 ——柯維特超級市場食品部被變賣了。這是由 H凱林公司承租的一個(gè)部，本來承租人就投資不足。老問題還沒有解決，新問題又冒了出來。 1964 年，禍不單行的凱林又糟到兩次罷工的打擊，訂貨無法交付，顧客取消了價(jià)值 200 萬美元的訂貨、等到罷工過后，許多特地訂購的顏料和纖維板塞滿了商店，對它們的需求量已經(jīng)很少了，凱林不得不忍痛壓價(jià)出售。 1964 一 1965 年凱林已損失了 266． 7 萬美元?？戮S特被迫接管凱林公司，并同意負(fù)擔(dān)它的巨額損失，以全力保住何維特的名聲。但是，顧客對公司失去的信心已很難重新恢復(fù)了，公司的利潤也似乎已經(jīng)枯竭。盡管 1965 年財(cái)政年度最后 6 個(gè)月的凈銷售額比上年同一時(shí)期增加 10％還多，但利潤卻從 萬美元。除此以外，還有一些跡象也表明公司陷入了困境：從 1961 年開始，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)下降了 1／ 3，每平方英尺倉庫的銷售額也下降了 1／ 3；公司的存貨從 1965 年 5 月最高的 50． 5 個(gè)月到了 1966 年開始的 13 個(gè)月。 1966 年，希尼亞德 他決定加強(qiáng)管理，明確規(guī)定了經(jīng)理人員的職責(zé)，使工作負(fù)擔(dān)分配合理，一視同仁。這些措施使得公司能夠更大膽地去采購商品，減少一些批發(fā)層次。而且，公司調(diào)整了它的擴(kuò)張政策， 1966 年只新建了 3 家商店， 把公司的注意力集中在現(xiàn)存的商品上。 1966 年 3 月 25 日，柯維特與斯巴達(dá)斯實(shí)業(yè)公司合并的事更是出乎人們的預(yù)料。巴士恩，自己就擁有斯巴達(dá)斯連鎖商店，又買下了亞特蘭大的 46 家連鎖折扣舊貨商店。不過在這種情況下，法考夫仍是終日悠閑，疏于管理， 1968 年在眾目睽睽之下敗下陣來，他撇下了斯巴達(dá)斯，任其發(fā)展自己的時(shí)裝用品連鎖折扣商店。 盡管斯巴達(dá)斯的管理很得力，柯維特公司仍然不能恢復(fù)元?dú)狻５沁@一著轟走了許多前來尋找便宜貨的老顧客。在 1970 年，公司的服裝生意又受到潮水般涌來的外國進(jìn)口便宜貨的沖擊，公司的零售業(yè)隨之陷入困境， 1970 年，柯維特公司損失了 370 萬美元。雷爾梯公司合并?？戮S特變成了柯維特斯（加進(jìn)了 “S”，去掉了前面的 E這次合并，除了把巴士思的一些年輕親屬安插在高層管理部門以外，還使柯維特斯借助于阿倫的減稅保護(hù)傘，少繳了稅金。在阿倫門下，柯維特力圖作出努力使顧客相信，它不再是一家折扣商店，而是一家“服務(wù)質(zhì)量上乘的百貨推銷商店”。在 阿倫購買柯維特的幾年里，柯維特斯要么賺不到錢，要么就是瀕臨倒閉。 1979 年初，柯維特斯第三次易主。阿格奇一威諾特對這次收購表示滿意，同時(shí)宣揚(yáng)了自己的經(jīng)營觀點(diǎn)，要改變柯維特斯低價(jià)經(jīng)營的形象，以合情合理的價(jià)格出售高質(zhì)量的時(shí)裝。1980 年在面臨倒閉的威脅 時(shí)，幸虧它在法國的母公司同意向它出借 55 萬美元的貸款，公司開始逐漸清理債務(wù)。 現(xiàn)在，柯維特這個(gè)開創(chuàng)折扣銷售新時(shí)代的先驅(qū)，只不過剩下一個(gè)留在人們記憶中的名字罷了。 四 停滯衰落的原因分析 何維特的
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