【正文】 ，財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系 , （二） 互逆性 財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。 導 35 簡述財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征 。 （４）、較之以監(jiān)督機制為特征的財務(wù)監(jiān)事委派制，財務(wù)主管委派制所體現(xiàn)的主要是一種財務(wù)決策機制。 （３）、財務(wù)監(jiān)事委派制的實施，在較大程度上彌補了在權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機制乏力的缺陷。而在市場機制上發(fā)育不成熟時，投資管理公司就通過對所屬企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)來實施內(nèi)部監(jiān)控，這是市場經(jīng)濟條件下所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的產(chǎn)物。企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間目標的不一致和信息的不對稱導致經(jīng)營者可能發(fā)生背德行 為損害所有者的利益，因此所有者要實施監(jiān)督。 企業(yè)集團為什么要實施財總監(jiān)委派制？其主要類型及各自的優(yōu)缺點有哪些？ P63 答：（１）、財務(wù)總監(jiān)制度產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)來自企業(yè)理論中的委托 ——代理關(guān)系。 在集團內(nèi)部現(xiàn)金融通與控制等方面，財務(wù)中心有著獨特的運作機制： 其一，財務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 /資金實施中介服務(wù)、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。 簡述財務(wù) 中心的運作機 制 。從實質(zhì)上看，必須把握住企業(yè)集團組建的根本宗旨，即最大限度地發(fā)揮集團資源的一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團生命力 ≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 1 簡述企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障 。 財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（ A．支持性 C．一致性 E．全員性 ）。 支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩 個特征是（ D．有用性 E．重要性 ）。 集權(quán)制與分權(quán)制的 “權(quán) ”主要是決策管理權(quán)，包括（ A．生產(chǎn)權(quán) B．經(jīng)營權(quán) D．財務(wù)權(quán) E．人事權(quán) ）。 以下實體具有法人資格的是（ B．母公司 C．子公司 E．企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司 ）。 四、多選選擇題 企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于（ B．發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢 C．謀求資源的一體化整合優(yōu)勢 ）。 在經(jīng)營戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團的首要目標是（ D．占領(lǐng)市場與擴大市場份額 (市場占有率 ) ）。 公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險 的變動而進行（ A．互逆性）調(diào)整。 在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（ C．董事會 ）。 企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（ C 企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策） 公司治理需要解決的首要問題是（ B．產(chǎn)權(quán)制度的安排）。（ √ ） 企業(yè)集團成熟期的戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對戰(zhàn) 略本身，而是針對戰(zhàn)略制定與實施者。（ ） ！ 1處于發(fā)展期的企業(yè)集團的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（ √ ） 1從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當強調(diào)一體化管理原則。（ ） 1證券投資組合與投資經(jīng)營的 多元化沒有很大的差別。（ ） 1在財務(wù)報告標準的選擇上，核心主導業(yè)務(wù)原則上采用絕對報告標準。（ ） 財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具有法人地位。（ √ ） 母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（ ） 由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以，成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導，完全依照自身的偏好進行理財。（ √ ） 在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征。 （ ） 強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 財務(wù)政策 是指管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價值判斷取向標準。 財務(wù)管理體制 是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，包括財務(wù)組 織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度等三個主要方面。！ 作業(yè)一 一、 名詞解釋 目標逆向選擇 也稱為目標次優(yōu)化選擇、目標換位，是指成員企業(yè)局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。 公司治理結(jié)構(gòu) 是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責制度等基本內(nèi)容。 財務(wù)總監(jiān)委派制 是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的一種財務(wù)控制制度與方式。 二、判斷題 企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（ √ ） 企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。（ √ ） 單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以面臨的財務(wù)風險較小。（ ） 對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司 的有效控制是一對矛盾。（ √ ） 財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（ √ ） 1財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導，二者是一種隸屬關(guān)系。（ √ ） 1企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（ ） 1一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（ √ ） 1處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（ ） 1調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（ √ ） 三、單項選擇題 企業(yè)集團的組織形式是（ C 多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體）。 （ C．獨立性與不可隨意分割的完整性 ）是法人產(chǎn)權(quán)的基本特征。 在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（ B．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)）。 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位的立足點是（ D．企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)）。 無論是從集團自身能力還是從市場期望看，處于成熟期的企業(yè)集團應(yīng)采取股利支付方式為（ B．高股利支付策略）。 企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ A．財務(wù)管理主體的多元性 C．有一個發(fā)揮中心作 用的核心主體 D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu) ）。 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（ C．外部人模式 D．內(nèi)部人模式 ）等基本模式。 財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（ B．財務(wù)決策制度 C．財務(wù)組織制度 D．財務(wù)控制制度 ）。 財務(wù)中心主要包括基本職能有（ B．資金監(jiān)控中心 C．資金結(jié)算中心 D．資金信息中心 E．資金信貸中心 ）。 處于調(diào)整期的企業(yè)集團，其財務(wù)戰(zhàn)略包括（ A．財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 B．高負債率籌資戰(zhàn)略 D．高支付率的分配戰(zhàn)略 ）。 P7 企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭！ 力的關(guān)鍵在于 卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。 企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 書 P6 導 學 P11 （１ ） 企業(yè)集團的本質(zhì)：從形式上看，企業(yè)集團本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相 應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。 （２）、企業(yè)集團的基本特征： (1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行； (3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能， 任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。 書 P53 財務(wù)中心是在集團財務(wù)總部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。 其二，財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，主要通過“ 結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通工作，并規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)； 其三，財務(wù)中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。企業(yè)由于分級分權(quán)管理，所有者和經(jīng)營者之間存在著權(quán)、責、利的矛盾。在市場經(jīng)濟完善條件下，所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與控制，很大一部分外化為市場機制對經(jīng)營者行為的監(jiān)督與約束。 （２）、依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責范疇，通常有三種類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。但是，！ 單純的財務(wù)監(jiān)事委派制度本身無 法從根本上保證子公司財務(wù)決策的高效率性。 （５）、較之財務(wù)監(jiān)事委派制和財務(wù)主管委派制，財務(wù)監(jiān)理委派制賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督機制與財務(wù)決策機制協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 P7273 財務(wù)戰(zhàn)略是 為適應(yīng)公司總體的競爭 戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略 ，是公司 整體戰(zhàn)略的重要組成部分。如對于資本結(jié)構(gòu)問題，資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策要求在公司經(jīng)營風險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務(wù)風險。 （三） 動態(tài)性 財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整，當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn) 戰(zhàn)略對行動的指導性；當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。 六、計算與案例題 甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團由集團 公司 A 和成員企業(yè) B， C， D， E， F構(gòu)成。根據(jù)成熟期企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務(wù)特征，其財務(wù)戰(zhàn)略的定位是：①在籌資方面，采用激進型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務(wù)籌資，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤，進而提高母公司投資的資本報酬率。一方面 在保持和鞏固既有核心競爭優(yōu)勢的同時，關(guān)注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項目投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營多樣性的發(fā)展道路。③在股利分配方面，實行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報，以增強股東的信心，吸引更多的投資者。由于 F 企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與 A、 B、 C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大 影響力，只是 A、 B、 C 企業(yè)產(chǎn)品的一般性的經(jīng)銷者，可考慮一般參股。 2 國務(wù)院發(fā)展研究中心高級研究員、經(jīng)濟學家吳敬璉認為 ： 導 24 3 某企業(yè)集團持